Организационно-управленческий анализ организации

3. Коэффициент структурной напряженности:

     К_сн = 5 / 5,1 = 0,95.

     Структурная напряженность рациональна.

     3. Текучесть кадров:                                                           

     К_m = 17 / 98 * 100 = 17,35 %.

     По  нормативу это значение говорит  об излишней текучести кадров на предприятии.

     4. Эффективность труда аппарата  управления:

       П_ауп = 50002 / 5 = 10000,4 тыс. руб. / чел. – 2007 год

       П_ауп = 65230 / 5 = 13046 тыс. руб. / чел. – 2008 год

     Значение  коэффициента увеличивается, что говорит  об эффективности труда аппарата управления.

     В рамках качественного анализа организационной структуры предприятия заполним анкету, представленную в таблице 2.

     Таблица 2

     Анкета  для оценки организационной структуры

        

     2.4 Анализ организационной  культуры

     1-й  этап

     В рамках первого этапа было проведено  интервью с руководителем предприятии.

     Результаты  собеседования с директором ООО  «РОССУВЕНИРЫ»

- Для  чего существует ваша организация?

     Для получения прибыли.

     - Чем она занимается?

     Наше  предприятие известно в России под  маркой изготовления сувенирной продукции.

      - Что ее отличает от остальных?

     Направленность  на желание заказчиков

     - Что производит ваша организация  – товар или услуги?

     И товар, и услуги.

     - Что характерно для продукта, который производит организация?

     Индивидуальность  подхода к каждому заказу и  высокое качество.

     - Как Вам представляется будущее  организации?

     Увеличение  в масштабе.

     - Каким будет производимый продукт  и услуги?

     Они останутся по-прежнему качественными, планируется увеличение номенклатуры.

     - Каким образом продукт (услуги) будут продвигаться к потребителю?

     С помощью маркетинговых мероприятий.

     - Что является главной ценностью  вашей организации?

     Персонал

     - Что Вам нравится в вашей  организации?

     Коллектив.

     - Что Вам не нравится в вашей  организации?

     Недостаток  технической оснащенности административно-управленческого персонала.

     - Что отличает сотрудников вашей  организации от всех остальных?

     Лояльность  к предприятию.

     - Что Вам нравится в вашем персонале?

     Ответственное исполнение возложенных на них обязанностей.

     - Что Вам не нравится в вашем  персонале?

     Необязательность  в выполнении некоторых функций.

     - Какова ваша политика в области  персонала?

     Увеличение  заработной платы по мере возможности.

     - Что привлекает сотрудников в  вашей компании?

     Официальное оформление, социальный пакет.

     - Чем ваши сотрудники недовольны в отношении Вас?

     Не  знаю.

     2-й  этап

     Анализ  ответов сотрудников на тест по типу организационной культуры предприятия показал, что большинство сотрудников относят ее к авторитарной, ориентированной на задачу.

     3-й  этап

     Директор  предприятия характеризует уровень организационной культуры как средний.

     Из  видимых атрибутов организационной  культуры можно наблюдать:

• Пакеты полиэтиленовые с символикой РОССУВЕНИРЫ;
• Историю предприятия и номенклатуру производимой продукции на сайте ROSSUWENIR.RU;
• Календари настенные, буклеты.

     Директор  персонально принимает сотрудников  на работу, которые, как правило, быстро и легко вливаются в коллектив

     В компании культивируются принципы, один из которых принцип бережливости, что связано с экономией электроэнергии и офисной бумаги, бережного отношения ко всей техники и производственному оборудованию.

     Коллектив предприятия совместно занимается спортом: коньки, волейбол, плавание.

     Совместными корпоративными праздниками являются: Новый год, 23 февраля, 8 марта, а также каждый сотрудник в свое день рождение получает поздравления от всего коллектива. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3 Выводы и предложения

     1. Как уже было сказано, самой миссии недостаточно для процветания организации. Миссия это необходимое, но недостаточное условие. Миссия, вырванная из общего контекста менеджмента организации, есть всего лишь красивым, но недейственным слоганом. Утвержденная миссия должна определять всю деятельность организации: от планирования до сбыта готовой продукции. Для того чтобы миссия оказывала влияние на бизнес, стала мотором развития нужны лидеры и команды, которые будут ее реализовывать и соответствующая корпоративная культура. Без лидеров, команд и соответствующего «воздуха» корпоративной культуры миссия задыхается. Нужно обязательно объявить и довести миссию до каждого сотрудника организации всеми средствами внутреннего и внешнего PR. На основе миссии и отталкиваясь от нее необходимо разработать дерево целей с последующим формированием стратегий, функций, процессов, должностных инструкций и т.д.

     2. Основная проблема, вскрывшаяся в ходе анализа организационно-управленческой структуры: нет четкого распределения обязанностей и управленческих полномочий (некоторые сотрудники не знают чем они занимаются и кому подчиняются).

     Предложение: провести анализ структуры штатного расписания – четкое организационно-штатное расписание с описанием его состава и требуемого для организации количество штатных единиц; определение должностных обязанностей всех сотрудников с подробным прописанием их в должностных инструкциях (в настоящее время таковые отсутствуют на данном предприятии вообще).

     3. Определенные проблемы обозначились в такой важной сфере, как управление персоналом.

     Проведенный анализ показывает, что подавляющим  большинством ООО «РОССУВЕНИРЫ» рассматривается как предприятие-площадка, на котором сотрудники успешно обеспечивают себя финансово, не связывая свою судьбу с предприятием и не заботясь о его развитии. Этот вывод подтверждает существование управленческой проблемы, связанной с действующей на предприятии системой оценки качества деятельности персонала. В организации для большей части сотрудников не сформировано ясной и осознаваемой связи между качеством труда, отношением к работе и качественно-количественными показателями функционирования предприятия.

     Предложение: Разработать и внедрить в центре более рациональную (с точки зрения интересов предприятия) модель трудовых отношений, снимающую рассогласование мотивов трудового поведения сотрудников с целями и задачами развития предприятия. Для чего:

• определить основные принципы регулирования трудовых отношений и единые правила сотрудничества для всего персонала;
• разработать и подписать «Коллективный договор», в котором зафиксировать условия, принципы и механизма согласования интересов предприятия и персонала;
• начать целенаправленное создание на предприятии собственной корпоративной культуры, направленной в первую очередь на формирование психологической сопричастности сотрудников к жизнедеятельности предприятия, осознания ими «проблем предприятия как своих, собственных», стремления активно участвовать в развитии организации.

     4. Следующая группа проблем связана с организацией внутренней управленческой деятельности.

     Это проявляется: в сложившемся стиле  управления в организации, который  не отвечает ни современным, ни перспективным задачам центра; в слабой профессиональной подготовленности управленцев к выполнению своих функций; в отсутствии плановости в работе руководителей; в небрежном отношении управленцев к аналитической, статистической, маркетинговой, правовой и иной информации, составляющих основу управленческого труда; в отсутствии элементарного управленческого учета. Результирующим показателем непонимания, низкой предрасположенности и неподготовленности к соблюдению элементарных управленческих требований является низкая готовность управленцев и сотрудников к изменениям, что снижает эффективность управляющих воздействий. Анализ показывает, что предпринимаемые управляющие воздействия (как осуществляемые, так и планируемые) могут не привести к позитивным изменениям при сохранении нынешнего положения дел.

     Также по моим наблюдениям, выявилось, что  на предприятии не проводится общих  собраний административно-управленческого  персонала. Директор совещается отдельно по внезапно возникающим вопросам с  тем человеком, к которому этот вопрос имеет отношение. То есть каждая проблема решается по мере ее возникновения, и только с людьми, к которым она имеет непосредственное отношение.

     Предложение: ввести в организации ежемесячные  собрания административно-управленческого  персонала, на котором должны подводиться итоги прошедшего месяца и ставиться планы на будущий месяц.

     В современных экономических условиях немногие фирмы, вообще формулируют свою миссию, у них существует только одна цель - получение наибольшей прибыли при наименьших издержках. И руководство этих предприятий считает, что была бы прибыль, а всё остальное приложится.

     Как показала зарубежная практика - правильно  сформулированные цели предприятия  это как минимум 50 % успеха его  деятельности. Ведь цели предприятия  определяют стратегию поведения фирмы на рынке и многое другое.

     Организация не может функционировать без  целевых ориентиров.

     Целевое начало в деятельности организации  задается в первую очередь тем, что  ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

     Список  использованной литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорация. М., 2005.
2. Артур А. Томпсон-мл. И А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.
3. Баринов В.А. Организационное проектирование: учебник М.: ИНФРА-М, 2005.
4. Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2005.
5. Быкова А.А. Организационная структура управления / М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2005.
6. Веснин В.Р. Организационная культура //Социально-гуманитарные знания. 2006.
7. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент.: - М.,2005.
8. Деловая культурология // Справочник по управлению персоналом № 10 / 2006. С. 10 – 15.
9. Диагноз: Реструктуризация. В. Ересько. Конкуренция и рынок № 7 / 2006.
10. Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятия, 2007.
11. Ф. Котлер, Маркетинг менеджмент-С-Пб, 2005.
12. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М. Дело, 2006.
13. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний / Справочное пособие для специалистов и предпринимателей. - М.: Высшая школа, 2007.
14. Масленникова Н.Л. Организационная структура управления / м.: ДЕЛО, 2005.
15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005.
16. Организационная культура: учебник / под ред. Н.И. Шаталовой. М.: Экзамен, 2006.
17. Проблемы определения целей и миссии организации. Р. Айдинян, Т. Шипунова. Персонал-Микс № 1 / 2009.
18. Рогалева Н.Л. Современная концепция имиджа организации // Управление персоналом № 2 / 2007. С. 42 – 45.
19. Сергейчук А.В. Социология управления. СПб., 2007.
20. Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика, 2006.
21. Сульповар Л.Б. Маннапов Р.Г., Менеджмент: наука и искусство управления бизнесом. Тольятти.: «Современник», 2005.