Организационно-управленческий анализ организации

     Третья  фаза. Установление иерархии целей  предполагает определение таких  целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями  будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

     Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей  внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально  действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

     Установленные цели должны иметь статус закона для  организации, для всех ее подразделений  и. для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют  их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

     Использование метода дерево целей производится в соединении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.

     Методы  анализа и моделирования целей  опираются на процедуры декомпозиции, синтеза и оценки. Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь, частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей. В итоге дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.

     Построение  дерева идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции (рисунок 1). Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

     

       

     

       
 

     Рисунок 1 – Схема целей организации 

     В свою очередь, каждая из этих целей  может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей - по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.

     Один  из основных принципов построения дерева целей - полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

     Представление главной цели в виде дерева целей  может оказаться неполным, так  как могут быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур, например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида.

     Оценка  важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий её относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является нормирование по значимости.

     Многие  цели по своей природе не поддаются формализации, и, следовательно, их не удается точно измерить. Другие же цели измеримы, но их величины несопоставимы одна с другой. Поэтому, чтобы осуществить общее ранжирование всего дерева целей, используются условные показатели и оценки.

     Ранжирование  и нормирование целей часто осуществляется на основе метода экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.

     1.3 Организационная структура управления

     Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации. Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

     На  практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

• функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
• процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
• матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
• модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.).

     При построении графической модели организационной  структуры следует придерживаться следующих правил:

1. структурные единицы, стоящие на одном уровне подчиненности, должны быть изображены в модели на одном уровне;
2. если один из отделов разбит на исполнителей, то и все другие отделы также должны быть разбиты на исполнителей;
3. вертикальность схемы не должна нарушаться, то есть, например, в вертикали, посвященной финансовой службе, не должны появляться представители маркетинговой службы;
4. схема должна отражать отношения подчиненности, их должно быть не более трех, а изображающие их линии и символы должны быть описаны и расшифрованы.

     К анализу организационной структуры  имеются подходы к количественной и качественной оценке действующей  структуры.

     Первичные количественные показатели:

     1. Общая численность работников  организации, в том числе: число  управленцев, доля управленцев в общей численности работников, число не руководящих кадров.

     2. Число уволившихся работников (за  какой-либо период).

     3. Количество уровней управления.

     4. Количество подразделений.

     5. Объем реализованной продукции  в денежном выражении.

     Вторичные количественные показатели.

     1. Среднее число подчиненных у  одного руководителя:

                                                      Ч_подч = Ч_н / Ч_у,                                                    (1)

     где Ч_н – число не руководящих кадров;

           Ч_у – число управленцев.

     Чем меньше величина Ч_подч, тем легче происходит процесс управления. Считается нормальным 7 – 10 подчиненных на одного руководителя, однако введение электронной техники привело к повышению нормативного уровня примерно до 40 – 50 человек.

     2. Коэффициент структурной напряженности:

                                                         К_сн = N / d_,                                                            (2)

     где N – общее число подразделений;

           d – удельный вес работников аппарата управления, % от общей численности работников.

     Чем выше коэффициент (измеряется от 0 до 1), тем выше структурная напряженность. Она может быть незначительной, рациональной и значительной.

                                                         d = Ч_у / Ч_н,                                                            (3)

     где Ч_н – число не руководящих кадров;

           Ч_у – число управленцев.

     3. Текучесть кадров – движение  рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью  работника рабочим местом или  неудовлетворенностью организации определенным работником.

                                               К_m = Р_в / Р * 100_,                                                            (4)

     где К_m – коэффициент текучести;

           Р_в – численность работников, уволенных по причинам текучести;

           Р – общая численность работников.

     Нормой  считается текучесть кадров до 5 - 8 %. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также  создает организационные, кадровые, технологические и психологические  трудности.

     4. Эффективность труда аппарата управления:

                                                         П_ауп = В / Ч_у,                                                    (5)

     где В – объем реализованной продукции  в стоимостном выражении;

           Ч_у – число управленцев.

     Чем выше значение коэффициента в динамике, тем выше эффективность труда аппарата управления.

     Качественные  показатели. Задачу совершенствования  организационной структуры ставят при выявлении недостатком существующей структуры. Информацию о недостатках  существующей организационной структуры предлагается получить путем проведения экспертного опроса или анкетирования. 

     1.4 Организационная  культура

     Организационная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

     Организационная культура – система ценностей, установок, норм и правил поведения, сформированных в рамках конкретной организации, принимаемых  и поддерживаемых членами организации и отражающих характер ее внутреннего и внешнего взаимодействия.

     В. Мильнер считает, что характеристика организационной культуры охватывает:

• индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• управленческое обеспечение степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;
• управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;
• управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.