Организационная структура управления как объект стратегических изменений

1.2  Причины сопротивления  изменений

Причины сопротивления могут  быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими, психологическими и др. Наиболее распространенными  из них являются [7]:

• на уровне личности, группы лиц – чувство неопределенности будущего положения, боязнь неизвестности, угроза положению в организации, селективность восприятия, пессимизм, инерционность, стереотипность;
• на уровне структуры, организации - рутинные организационные и управленческие процедуры, организационный консерватизм и догматизм, косность организационной структуры и др.

Несомненно, постоянно происходящий технический прогресс вынуждает  любую организацию проводить  постоянные изменения, внедрять новые  технологии и методы работы с целью  повышения производительности и  дохода. Если организация не способна вовремя адекватно отреагировать  на внешние изменения, она вряд ли сможет конкурировать на современном  рынке. Эти положения известны всем, но при любых попытках изменения нередко приходится сталкиваться с сопротивлением. И даже не с простым и понятным неумением применять новые методы или работать на новом оборудовании, а чаще всего с банальным нежеланием этому научиться. Стоит уделить внимание наиболее распространенным причинам подобного сопротивления.

Первое и самое понятное, привычка. Ведь по сути своей она  представляет собой предельно автоматизированное действие, которое ранее было жестко заучено. Такая автоматизация позволяет  совершать эти действия не задумываясь, гораздо быстрее и эффективнее  в большинстве случаев. Естественно, что ломать старую привычку и создавать  новую – это огромная трата  сил и энергии. А, как известно из практического опыта, человек  всегда стремится минимизировать свои затраты, в любой форме.

Вторая причина, которую  можно прозвать «действия по инерции». В принципе, схожа с привычкой. Человек постоянно делает одно и  то же действие, и любое изменение  не может вклиниться сразу же, оно  просто отрицается или подавляется  старым. Человек «по инерции» стремится  делать все «как раньше», часто даже не замечая произошедших перемен. Необходимо время и достаточно много его, чтобы новое действие вклинилось в привычный ритм и смогло заменить собой старое. Естественно, это требует опять-таки затрат энергии, умственных действий, что не всякому человеку так уж и захочется совершать.

Третья причина – банальный  страх нового. Человек всегда боится неизвестного, еще даже не пытаясь  предсказать, опасно оно или нет. Наверное, эволюционно оказалось  полезно перестраховываться на всякий случай, принимать все новое как  несущее угрозу. Тогда и последствия  в случае оправдания ожиданий или  нет оказывались гораздо менее  болезненными. Потому даже в ситуации изменений на работе первой реакцией всегда выступает непринятие, страх  неизведанного и непрогнозируемых последствий. Также можно говорить и об образовании порочного круга: неизвестные изменения приводят к возникновению страха перед  ними и нарастанию тревоги. Тревога, в свою очередь, вызывает неприятие  изменений, нежеланию ломать старые привычки, понять перемены. Чем больше человек цепляется за свои старые привычки, тем больше нарастает его  тревога при любом внешнем  вмешательстве…и все опять по кругу. Сломать такой круг достаточно сложно, хотя каждый человек и понимает, что стоит только узнать.что из себя представляют изменения (не на словах, а именно что они потребуют  от самого человека, каких усилий), как  страх исчезнет, а вместе с ним  и тревога.

Однако не следует забывать, что причины сопротивления могут  крыться не только в самом человеке, но и в его окружении. Если в  организации в коллективе больше ценится конформизм и приверженность «старым добрым временам», то и любые  изменения будут приниматься  неприязненно всем коллективом. Сопротивление  будет наблюдаться и в случае, если в коллективе сильный неформальный лидер, который против формального  руководства и их проводимых реформ, то сотрудник может просто бояться  идти против такого лидера, учитывая, что  работать ему придется не в среде  руководителей [12].

1.3 Инструменты управления  изменениями в организациях

Инструменты управления изменениями  в организации представляют собой  приемы и методы, которыми может  пользоваться менеджер при осуществлении  изменений. Управляет изменением менеджер. Ему надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.

Существенный вклад в  анализ и описание изменений внес известный ученый - психолог Курт Левин. Он использовал подход, основанный на понятии «стабильность организации». При этом, говоря о стабильности организации, он подразумевал обеспечение равновесия двух сил: движущих и сдерживающих [1]. При анализе расстановки сил особое внимание следует обратить на следующие моменты [8]:

• все ли силы учтены;
• правильно ли организован процесс анализа и отнесли к движущим или сдерживающим соответствующие силы;
• правильно ли оценена мощность или важность этих сил;
• как можно ослабить или усилить их влияние.

Разновидности движущих сил:

• высокий кадровый потенциал — творчество персонала, самореализация, саморазвитие;
• личный интерес — понимание выгоды от перемен;
• осознание назревшей необходимости перемен - невозможность продолжать работу без внесения изменений либо по внутренним, либо по внешним причинам.

Нововведения очень часто  встречают сопротивление, активное неприятие. Задача менеджера - преодолеть их с наименьшими потерями. Эффективный  менеджер при проведении изменений  должен сочетать различные стратегии, оценивая конкретную ситуацию. Выбор стратегии преодоления сопротивления во многом зависит от расстановки и соотношения движущих и сдерживающих сил, от уровня, на котором происходят перемены, и от других факторов. Образование и общение — наиболее распространенный путь преодоления сопротивления, который заключается в предварительном информировании персонала о предстоящих переменах, новациях в организации, что позволяет осознать необходимость и логику, связанную с предстоящими изменениями (обсуждения, дискуссии и т. д.). Участие и вовлеченность — вовлечение потенциальных противников перемен на определенном этапе проведения изменений. Но для этого нужны такие условия, как полная информированность, необходимые полномочия и т. д. Помощь и поддержка — предоставление возможности овладения новыми умениями и навыками. Такой подход особенно эффективен, когда в основе сопротивления лежат страх, беспокойство, неуверенность. Однако он требует больших затрат времени и средств на реализацию. Переговоры и соглашения - учет взаимных интересов всех сторон, вовлеченных в проведение изменений. Однако ход продвижения нововведений может быть в значительной степени затруднен, так как заключение соглашений не всегда происходит однозначно и ровно. Манипуляция и совместный выбор — сокрытие своих истинных намерений и избирательное использование информации. Данный метод может быть эффективным лишь с точки зрения затрат времени и других ресурсов. Его характерной чертой является то, что он требует от менеджера способности правильно оценивать ситуацию. Явное и неявное принуждение — действие, заставляющее людей, персонал смириться с переменами путем скрытой или явной угрозы (увольнение, понижение заработной платы и т. д.). Это довольно рискованный метод. Однако он позволяет быстро достичь цели с минимальными издержками, если инициатор обладает достаточной властью.

2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА компании КАК ОБЪЕКТ ИЗМЕНЕНИЙ

2.1 Виды организационных структур управления

Существуют следующие  организационные структуры управления: