Организационная структура предприятия

горизонтальных  связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной

иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей  проектов с

руководителями  функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры  управления могут быть двух видов. В  первом случае

руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с

постоянными членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченномукругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

      
 
 
 

 
Рис. 6 Матричная структура управления

Преимущества: 

1. Интеграция  различных видов деятельности  компании в рамках реализуемых  проектов, программ;

2. Получение  высококачественных результатов  по большому количеству проектов, программ, продуктов;

3. Значительная  активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

4. Вовлечение  руководителей всех уровней и  специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

5. Сокращение  нагрузки на руководителей высшего  уровня управления путем передачи  полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

6. Усиление личной  ответственности конкретного руководителя  как за проект (программу) в  целом, так и за его элементы;

7. Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

8. Преодоление  внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. 

Недостатки: 
1. Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

2. Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

3. В связи  с системой двойного подчинения  подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;

4. В условиях  действия нечетко распределены  права и ответственность между ее элементами;

5. Для этой  структуры характерна борьба  за власть, т. к. в ее рамках  нечетко определены властные  полномочия;

6. Чрезмерные  накладные расходы в связи  с тем, что требуется больше  средств для содержания большего  количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций, в случае их возникновения;

7. Наблюдается  частичное дублирование функций;

8. Несвоевременно  принимаются управленческие решения;  как правило, характерно групповое  принятие решений;

9. Возможен конформизм  в принятии групповых решений;

10. Нарушается  традиционная система взаимосвязей  между подразделениями;

11. В условиях  матричной структуры затрудняется  и практически отсутствует полноценный  контроль по уровням управления;

12. Структура  считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

   Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм – это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter&Gamble и General Motors. Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. В настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно такую структуру.

При этой структуре  полномочия по руководству производством  и сбытом какого- либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование.

   

Рис. 7 Продуктовая структура управления

     
Преимущества: 

1. Каждому конкретному  продукту уделяется одинаковое  максимальное внимание;

2. Четкое разграничение  ответственности и полномочий;

3. Высокие возможности  контроля и управления затратами;

4. Гибкость и  быстрая реакция на изменения  условий внешней среды;

5. Отсутствие  путаницы и «прозрачность» для  конкретных руководителей подразделений  Недостатки:

1. Возникающая  возможность дублирования ответственности;

2. Дублирование  производственных и иных функций;

3. Чрезмерная  заинтересованность в реализации  целей и задач «своих» подразделений.

 Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые

организации производят большой ассортимент товаров  или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.

Цель такой  структуры состоит в том, чтобы  удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, - это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые фирмы, банки- корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные

структуры, ориентированные  на покупателя, в равной степени  характерны для

торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Преимущества  и недостатки структуры, ориентированной  на покупателя, в общем,те же, что  и у продуктовой      структуры, если учесть различия, связанные  с разной целевой функцией.

    

Рис. 8 Организационная структура, направленная на потребителя

    

     

    

     

 
 

 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
2. ОАО «Кировэнергосбыт». 
2.1. Краткая характеристика предприятия. 
Энергосбыт был создан в Соответствии с решением об упорядочении энергосбытовой деятельности приказом Энергокомбината от 02.01.1937 г. Открытое акционерное общество "Кировэнергосбыт" создано в результате реорганизации ОАО "Кировэнерго" в форме выделения (протокол внеочередного общего собрания акционеров ОАО "Кировэнерго" № 14/В от 02 апреля 2004 г.) и зарегистрировано в качестве юридического лица 01 мая 2005 года. Реорганизация ОАО "Кировэнерго" проводилась в соответствии с основными направлениями государственной политики по реформированию электроэнергетики и Проектом реформирования.

Открытое акционерное  общество ОАО «Кировэнергосбыт»  является гарантирующим поставщиком электрической энергии на территории Кировской области. Предприятие охватывает своей деятельностью территорию области площадью 120 тысяч квадратных километров, являющуюся одной из крупнейших в Нечернозёмной зоне Российской Федерации, и город Киров. Имеет 9 межрайонных отделений: городское, Кирово-Чепецкое,  Котельничское, Уржумское, Яранское, Слободское, Нолинское, Омутнинское и Мурашинское. 
Городское отделение обслуживает 14583 бытовых потребителей. Количество заклюённых договоров с юридическими лицами-4226. Полезный отпуск электрической энергии потребителям-690 млн. кВт*ч в год. В отделении работает 83 человек. Самое крупное из межрайонных отделений - Кирово-Чепецкое. Обслуживаемая территория: город Кирово Чепецк, Кирово-Чепецкий, Фаленский, Зуевский, Унинский, Богородский районы. Количество потребителей-75218. Полезный отпуск электроэнергии в 2009 году составил 281 млн. кВт*ч в год. Коллектив отделения, численностью 80 человек, успешно справляется с выполнением плана по реализации электрической энергию. В состав Омутнинского отделения входят три района: Омутнинский, Верхнекамский, Афонасьевский. Полезный отпуск электроэнергии зат2009 год составил 270 млн. кВт*ч в год,  заключено 1050 договоров с юридическими лицами, всего абонентов -40 500. Коллектив Омутнинского отделения состоит из 39 человек. В состав Уржумского отделения входят Уржумский, Вятскополянский, Лебяжский, Малмыжский и Кильмязский районы. Количество абонентов-73350, заключено 1589 договоров с юридическими лицами. Полезный отпуск электроэнергии в 2009 году составил 353,2 млн. кВт*ч в год. Слободское отделение работает с 52830 потребителями.заключило 1173 договора электроснабжения с юридическими лицами. Полезный отпуск составил 229 млн. кВт*ч в год. Количество работающих- 44 человека. В состав Яранского отделения входят 6 районов: Яранский, Тужинский, Кикнурский, Санчуский, Пижанский, Совеский. Численность персонала составляет 55 человек. Количество абонентов : в частном секторе- 53873, юридических лиц- 108. Полезный отпуск составил- 169 млн. кВт*ч в год. По итогам  работы 2009 года отделению присуждено 2 место среди межрайонных отделений.  В зону обслуживания Котельнического отделения входят 6 районов.  Полезный отпуск электроэнергии  за 2009 год  составил 166 млн. кВт*ч в год. Заключено 1300 договоров  с юридическими лицами, всего абонентов – 57300. Численность работающих составляет-65 человек. Мурашинске отделение в 2009 году заключило 692 договора электроснабжения с юридическими лицами, 26885 потребителей электроэнергии в частном секторе, 154 млн. кВт*ч  годового полезного отпуска электроэнергии потребителям. Обслуживаемая территория Нолинского отделения: Нолинский, Немский, Сунский, Куменский и Верхошижимский районы. Более 1000 потребителей – юридических лиц и около 34 тысяч бытовых потребителей. Полезный отпуск электроэнергии в 2009 году составил 124 млн. кВт*ч в год. Сегодня ОАО «Кировэнергосбыт» обслуживает около 15 тысяч юридических лиц и более 623 тысяч бытовых абонентов.

ОАО «Кировэнергосбыт»  покупает электрическую энергию на оптовом рынке электроэнергии и реализует на розничном рынке потребителя, в том числе гражданам.  
В соответствии с Федеральным Законом № 43-ФЗ « О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергии в Российской Федерации» тарифы на электрическую энергию подлежат государственному регулированию. Органы исполнительной власти в области государственного регулирования тарифов устанавливают тарифы на электрическую энергию, поставляемую энергоснабжающей организацией потребителям, в том числе населению, на очередной финансовый год.

Принимаемое тарифное меню обширно и предлагает различные  виды тарифов для потребителей: в  зависимости от уровня напряжения потребитель  может выбрать для себя наиболее удобный и выгодный тариф.

 

С промышленными  потребителями выстраиваются тесные партнёрские отношения: предлагается на выбор несколько видов тарифов, взаимовыгодные условия оплаты за электрическую  энергию, в рамках заключённых договоров  электроснабжения  оперативно рассматриваются все претензии и жалобы 

потребителей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Цели и виды  деятельности Общества.

Основной целью  деятельности общества является получение  прибыли. 
Для получения прибыли «Кировэнергосбыт» вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещённые законом, в том числе : 
- покупка электрической энергии на оптовом и розничных рынках электрической энергии (мощности); 
- реализация электрической энергии на оптовом и розничных рынках электрической энергии потребителям; 
- оказание услуг третьим лицам, в том числе по сбору платежей за отпускаемые товары и оказываемые услуги; 
- диагностика, эксплуатация, ремонт, замена и проверка средств измерений и учёта электрической и тепловой энергии;

-оказание услуг  по организации коммерческого учёта;

-предоставление  коммунальных услуг населению;

-разработка, организация  и проведение энергосберегающих  мероприятий;

-выполнение  функций гарантирующего поставщика  на оснавании решений уполномоченных  органов;

- инвестиционная  деятельность;