Оптимизация управления внешнеэкономической деятельностью предприятия

    исполнителю заниматься каждой проблемой отдельно, не отвлекаясь.

    Делегирование полномочий не снимает с руководителя ответственности за выполнение задачи. Чем выше уровень занимаемой должности, тем больше объем ответственности.

    Благодаря делегированию задач старшие  и главные медицинские сестры снимают с себя ряд обязательств и обеспечивают существенное повышение квалификации подчиненных.

Причины нежелания передавать полномочия:

1. Заблуждение «Я сделаю это лучше».
2. Отсутствие способности руководить.
3. Отсутствие доверия к подчиненным ведет к потере у них инициативы.
4. Боязнь риска.
5. Недостаточный контроль за исполнением полномочий.

      Усиливает процесс делегирования: улучшение  коммуникационного процесса, оказание большего доверия подчиненным, устранение необоснованной критики.

    Руководитель  должен делегировать работнику полномочия, которые обеспечиваются возможностями их выполнения.

    Сущность  организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений  между подразделениями организации, в определении порядка и условий  их работы.

    Существует  три основные структуры управления:

• линейная
• функциональная
• целевая

    Линейные  полномочия передаются непосредственно  от начальника к подчиненному и далее  другим подчиненным. Полномочия передаются по цепи команд.

    Для реализации специальных задач организуется функциональное управление, осуществляемое административным или штабным аппаратом.

    Функциональные (штабные) отделы работают при линейном руководителе определенного уровня, это его помощники и советники  по специальным вопросам и пользуются его властью для ведения работы между функциональными подразделениями разного уровня.

  Организация выступает как вид деятельности, которая направлена на разработку и  утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений, других нормативных документов. [1.161]. 

      Мотивация.

    Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

    Согласно  теории Мак-Клеланда, существует три  потребности, мотивирующие человека –  это потребность власти, успеха и  принадлежности (социальная потребность). Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Потребность успеха – процесс доведения работы до успешного завершения. Потребность причастности связана с возможностью социального общения, сохранения атмосферы, побуждающей межличностные отношения. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

• работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование
• разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;
• создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;
• гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.д.

Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.
2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство — премии.
3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.
4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.
5. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

  Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и, действительно, заслуженным.

   Менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации труда было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы. [2.115].

      Контроль.

        Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

    В процедуре контроля выделяются три  этапа:

• установка стандартов и критериев;
• измерение и сопоставление с ними достигнутых результатов;

проведение  необходимых корректирующих действия (если результаты отличаются от стандартов. Менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть.

  Определение контроля следующее: это процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

  Контроль называют также обратной связью: Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют новые воздействия.

  С помощью контроля руководство определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной деятельности. Таким образом, контроль можно определить и так: это процесс обеспечения организацией своих целей.

  Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные, элементы системы. Скажем, предметом контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ. Менеджеры, отвечающие за финансы фирмы, контролируют ее доходы и расходы, сравнивают величину фактически полученной прибыли с ожидаемой. Менеджера по кадрам интересует все, что связано с людьми: например, нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением в фирме. Субъектами контроля выступают как менеджеры фирмы, так и государственные органы.

  Формы контроля очень разнообразны. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Между контролем, бухгалтерским учетом и анализом хозяйственной деятельности существует тесное взаимодействие. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ — методом его проведения. Своих подчиненных менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или проводить регулярные совещания и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у отдельных работников.

Различают такие виды контроля:

• предварительный;
• текущий;
• заключительный (итоговый).

  Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных — все это способ убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано.

   Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом являются подчиненные, а субъектом — их начальники. Задача этого контроля — своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Текущий контроль основывается на обратных связях.

   Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Несмотря на то, что вмешаться в работу уже нельзя, этот контроль необходим. Он показывает, каких "результатов добились люди, вскрывает упущения и недостатки в работе. [2.137]. 
 

Координация.

Координация необходима для того, чтобы проследить и обеспечить соответствие режима функционирования, выполняемых операций и процедур предписанным стандартам и нормативам. Она нацелена на обеспечение непрерывности  и бесперебойности функций управления. Объектом координационной деятельности являются как управляемая, так и управляющая системы. Прерогативой функции координации является принцип соблюдения обратной связи. Именно на этом этапе деятельности управленец может скорректировать принятое решение и работу по его реализации. Вновь собирается и анализируется информация о принятом решении и предпринятых процессах по его исполнению, вырабатываются прогнозы, по внесению возможных корректирующих моментов, которые могли бы их улучшить, в случае необходимости можно даже отменить принятое решение до его реализации и т.д. Непрерывные изменения внешней и внутренней среды организации требуют современной адаптации и корректировки, а также маневрирования ресурсами. Сама по себе координация является очень ответственным этапом деятельности организации, поскольку это одна из форм проявления механизмов саморегулирования и самосохранения системы. Причем наибольшим уровнем сложности обладают те мероприятия, которые касаются качественного преобразования всей системы.

Основные  роли координационной деятельности:

• Превентивная (предвидение проблем и трудностей)
• Устраняющая (устранение перебоев в работе организации)
• Стимулирующая (улучшение деятельности организации даже при отсутствии проблемы)
•   Регулирующая (сохранение существующей схемы работы).

Существует  два типа координации:

• горизонтальная (обеспечивается неформальными взаимоотношениями, действующими на разных уровнях организационной структуры)
• вертикальная, или субординационная (обеспечивается существующей нормативной документацией, имеет четко оговариваемые пределы и механизмы осуществления). [2.167].

    Рассмотрев ряд управленческих функций, я могу сделать вывод, что управленческая деятельность представляет собой процесс, включающий в себя несколько этапов. Эффективность организационной деятельности в целом зависит от эффективности деятельности на каждом этапе. Соответственно, ошибка, допущенная при выполнении любой из управленческих функций, может привести, в лучшем случае, к уменьшению этой эффективности, а в худшем – к снижению конкурентоспособности и невозможности достижения изначально поставленной цели. 

1.2.Принципы управления организацией  (предприятием). 

    Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления. Т.е. управление организацией осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют "линию" поведения менеджера.

Принципы управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

   К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности.

   Принцип применимости - менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников.

   Принцип системности - менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры или системы в целом.