Оптимизация системы мотивации работников организации ООО «Научный Прогресс-М»

Руководящему составу, инженерно-техническим работникам и служащим предприятия устанавливаются должностные оклады. Размер должностного оклада руководящего состава зависит от объема товарооборота предприятия. 

Должностные оклады заместителей руководителей предприятия на 10 - 20% ниже оклада руководителей. Должностные оклады инженерно-технических работников, специалистов и служащих устанавливаются независимо от размера предприятия или организации. 
Важным средством повышения материальной заинтересованности работников в улучшении конечных результатов производства продукции и услуг на предприятии является премирование. При применении различных премиальных систем оплаты труда, кроме основного заработка, который начисляется в соответствии с установленной мерой труда, предусматривается начисление дополнительной оплаты - премии. Ее выплата в ООО «Научный Прогресс-М» обусловлена, как правило, достижением дополнительных результатов по сравнению с принятыми нормами.

Премирование за основные результаты деятельности, а также специальное премирование за выполнение отдельных важных для предприятия показателей работы осуществляется за счет фонда оплаты труда предприятия в пределах средств, предусмотренных на премирование.

Премирование работников осуществляется в соответствии с Положением о премировании работников ООО «Научный Прогресс-М». Это положение разрабатывается руководством ООО «Научный Прогресс-М», соглашается с профсоюзным комитетом и включается в коллективный договор в качестве приложения. Настоящее Положение ежегодно одновременно с уточнением производственной программы и товарооборота на следующий год и заключением коллективного договора просматривают с целью приведения систем, условий и показателей премирования в соответствии с новыми задачами и условий труда и производства.

При организации премирования особое внимание на предприятии ООО «Научный Прогресс-М» уделяют выбору и обоснованию показателей премирования, которые делятся на основные и дополнительные. Основными считаются показатели, достижение которых имеет решающее значение для решения проблем, стоящих перед коллективом или отдельными работниками. Дополнительные показатели премирования должны стимулировать различные менее значимые аспекты трудовой деятельности. Относительно показателей премирования - они должны быть конкретными, легко учитываться. Кроме этого, их не должно быть больше, чем 2 - 3 (максимум - 4), иначе внимание работника может рассеиваться по нескольким показателям. Поэтому в каждом конкретном случае выбирают важнейшие производственные показатели.

Условия премирования выполняют, по существу, контрольную функцию. Они вводятся для того, чтобы премирование по выбранным показателям не было оторвано от других существенных показателей производственной деятельности. Выполнение условий премирования не является основанием для размеров вознаграждения. Если не выполнено основных условий премирования, премия не выплачивается, а в случае невыполнения дополнительных условий премия может выплачиваться в меньших размерах (до 50%). В случае перевыполнения основных и дополнительных показателей размер премии увеличивается. При невыполнении основных показателей премия не выплачивается, а невыполнение дополнительных - является основанием для уменьшения вознаграждения. 

Важной составляющей премиальной системы в ООО «Научный Прогресс-М» является периодичность премирования. При определении периодичности премирования (за месячные, квартальные, годовые результаты или единовременно), учитывают особенности организации производства и труда, характер показателей премирования, наличие соответствующего учета результатов деятельности за конкретный период.  
Так, рабочих премируют за текущие основные результаты деятельности, как правило, ежемесячно. Именно такая периодичность способствует мотивации труда рабочих и возможна благодаря оперативному учету результатов труда этой категории персонала. Для руководителей, специалистов и служащих практикуют ежеквартальную периодичность премирования, поскольку показатели и условия поощрения могут быть определены чаще всего на основе квартальной отчетности.

Например, в соответствии с Положением о премировании работников ООО «Научный Прогресс-М», были определены следующие премии:

- за выполнение особо  важного задачи, связанной с поставкой  оборудования премировать работников:

- Демидов Н.В. – 2000 руб.;

- Палий И.К. – 2000 руб.;

- Карита Г.М. – 2000 руб.;

- за добросовестный труд, добросовестное отношение к своей  работе и по случаю юбилея 50-летия  со дня рождения объявить Любовник  Л.И. благодарность и премировать деньгами в размере ее должностного оклада. 

- премии работникам за  май 2014 года в сумме 82, 2 тыс. руб. при выполнении плана прибыли;  

- премии за счет расходов  основным работникам ООО «Научный Прогресс-М» за фактически отработанное время в мае 2014 года в размере 100% заработной платы; 

За ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей работники предприятия ООО ГК «Научный Прогресс-М» в соответствии с Положением о премировании могут быть лишены премии. 

Например, согласно приказу, были лишены премии за апрель 2014 года: кладовщик складов Перога Б.С. на 80% и уборщица предприятия Ананнова А.С. на 50%.

 

2.4. Совершенствование систем  мотивации на предприятии и  пути применения эффективных  систем мотивации

 

Основная категория работников фирмы, как правило, получает стабильную заработную плату независимо от колебания товарооборота.

Руководители предприятий различными способами стремятся создать среди работников дух команды, чтобы вместе идти к общей цели. Для ООО «Научный Прогресс-М» целесообразно использовать различные методы стимулирования труда. Высокий смысл для стимулирования работы сотрудников приобретает их участие в прибылях, то есть распределение установленной части прибыли предприятия между персоналом. Оплата может быть деньгами или акциями предприятия. 

В первом случае стимулируются выпуск продукции, выполнение работ, увеличение объемов продаж и т.д., при сокращении издержек на рабочую силу. Во втором случае, заинтересованность работников в повышении эффективности деятельности предприятия, укреплении его финансового состояния, обновлении производства реализуется через предоставление работникам акций «своего» предприятия, обеспечивает получение ими соответствующих дивидендов и создает возможность инвестировать собственные сбережения в развитие производства. 

Например, можно использовать опыт Франции11. В предприятиях, где численность работников более 100 человек, коллектив выбирает представителей, ведущих переговоры с администрацией или владельцами предприятия об условиях участия в распределении прибыли. При этом, выплата сумм с прибыли начисляется только работникам со стажем не менее 5 лет. Это означает, что работник только в конце пятого года получит часть прибыли за первый год работы, в конце шестого - за второй, в конце седьмого - за третий и т.д. Существует методика, согласно которой определяются все основные условия участия в распределении прибыли, пути решения конфликтов в различных ситуациях . Существует и формула расчета трудового участия, которая выглядит следующим образом: 
 

Где: В - доход перед выплатой налога;

С - собственный капитал предприятия;

S - зарплата;

Vs- добавленная стоимость

Особого внимания заслуживает система оплаты труда, основанная на участии в прибылях и распределении доходов. Наиболее широко распространена эта система в Японии12, где премиальные выплаты в форме прямого участия в прибылях могут достигать 50% заработной платы.

Как правило, все предприятия, где занято более 50 человек, к праздникам делают оптовые покупки продовольственных и непродовольственных товаров для членов коллектива, проработав на предприятии более 6 месяцев. На предприятии создается комитет, который организует эту работу, а предприятие значительную стоимость этих покупок платит. 

Итак, рассмотрев стимулирование труда в зарубежных странах, изучив все преимущества и недостатки, определив наиболее эффективные, целесообразно предлагать их для применения в наших условиях хозяйствования. 

Как сделать так, чтобы работники были заинтересованы в конечных результатах бизнеса не менее, чем непосредственные владельцы? Сильным мотивационным средством, даже для работников самого малого бизнеса, могут служить бонусы - которые могут предоставляться как деньгами, так и в других, самых разнообразных формах. 

Правильно организованная бонусная политика на предприятии создает такую ​​атмосферу на предприятии, когда работники будут чувствовать необходимость работать с максимальной отдачей на процветание ООО «Научный Прогресс-М».

Но бонусы могут стать необоснованным расходованием денег. И хуже всего, если они будут даваться неоправданно работникам, которые сделали для предприятия меньше, чем их коллеги. Может возникнуть ситуация, когда «лучшие игроки» команды предприятия потеряют заинтересованность в качественной и эффективной деятельности. Поэтому, если руководство ООО «Научный Прогресс-М» решит ввести в практику работы выдаче работникам бонусов, в первую очередь, им следует обратить внимание на их планирование и распределение. 

Чтобы получить наибольший эффект от распределения бонусов, руководству необходимо привязать их к ясно определенным целям. Лучшим временем для определения целей считается начало года. Эти цели должны быть конкретными, достижимыми, важными для прогресса бизнеса. 

В дальнейшем необходимо последовательно сделать такие шаги для определения эффективных целей при распределении бонусов:

1. Определить цели в отношении работников.

Работники являются лучшим источником информации относительно того, какие должности обеспечат наибольшую производительность, оперативность или другие бизнес-цели. Включение работников в процесс определения целей также дает возможность освободиться от неудовлетворенности, которая может возникнуть от различия в понимании целесообразности того или иного распределения бонусов между работниками и менеджерами. 

2. Просматривать цели как можно чаще.

Делать это целесообразно как минимум раз в полгода, чтобы удостовериться в том, что определенные цели все еще ​​имеют смысл и что работники имеют мотивацию. Нельзя не учитывать такую ​​информацию.

3. Определять цели конкретно.

Нельзя определять мотивационные цели как, например: «Работать лучше», так как общая цель не заключается в том, чтобы предоставить инструкции работнику, какие шаги он должен делать. Необходимо ставить цели, которые заставляют работников работать на успех предприятия. Не стоит  думать, что бонусы напрямую связаны с ростом продаж или прибыли. Например, для предприятия в текущем году может быть важным сокращение расходов или повышение уровня качества услуг. В зависимости от того, как понимаются сегодня наиболее важные задачи предприятия, могут корректироваться и конкретные цели.

4. Убедиться в том, что цели достижимы.

Большинство руководителей стремятся определить цели, которые оказываются очень высокими для достижения, и со временем это приводит к неудовлетворенности и потери мотивации у работников, что совсем оставляет смысл любого определения целей. 

Но даже если цели не определены перед работниками в начале года, это не значит, что целесообразно отказаться от премиальных выплат. Есть много других причин, которые можно принять во внимание, выплачивая бонусы работникам по итогам года или по результатам любого конкретного мероприятия. Руководитель всегда может принять взвешенное решение относительно премирования сотрудников, если сможет найти ответ на следующие вопросы:

- Могу ли я себе позволить  выплату бонусов?

Нет ничего удивительного в том, что руководство не выплачивает бонусы каждый год. Конечно, при отсутствии прибыли, бонусы, как правило, не оправданы. 

- Хочу ли я поощрять  своих работников?

Бонусы - это инструмент для привлечения и сохранения хороших работников. Если руководитель озабочен тем, что сможет потерять любого из работников в связи с недостаточной материальной привлекательностью работы на предприятии по сравнению с другими, это обязательно должно быть учтено при принятии решений о премировании. 

Поэтому необходимо в первую очередь определить круг людей, которые формируют «золотой кадровый фонд» и разработать такую ​​политику, которая бы привязала их к постоянной работе на предприятии - даже в виде бонусов любой части владения бизнесом.

Сколько соответственно нужно платить дополнительно за эффективную работу?

На этот счет не существует твердых правил за исключением того, что руководитель должен справедливо назначать размеры бонусов группам работников и всегда иметь обоснование относительно их размеров. Работники будут обсуждать размеры премий и поэтому несправедливо назначенные размеры бонусов обязательно приведут к спорам или даже к судебным искам. Обоснование бонусов должно быть не субъективным, измерительным и ориентированным на эффективность выполнения работы. Руководитель должен дать понять, что бонус - это дополнительная оплата, которая не всегда возможна, что бонус выплачивается в качестве награды только за результативную для предприятия работу.