Оптимизация системы мотивации работников организации ООО «Научный Прогресс-М»

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………..…………………………………...3

Глава 1. Теоретические основы мотивации………………………..………………..5

1.1 Системы мотивации персонала  на предприятии………………………………..8

Глава 2. Оптимизация системы мотивации работников организации ООО «Научный Прогресс-М»………………………………...…………………………………..14

2.1. Общая характеристика предприятия…………………………………………..14

2.2. Управление мотивацией и стимулированием персонала…………………….17

2.3 Практика внедрения  систем мотивации на предприятии  ООО «Научный Прогресс-М»……………………………...……………………………………………….....19

2.4. Совершенствование систем  мотивации на предприятии и  пути применения эффективных  систем мотивации………………………………………………….………..23

Заключение…………………………………………………………………………..30

Список использованных источников...……………………….……………………34

Приложение………………………………………………………………………….36

 

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация сотрудников всегда была центральной проблемой для руководителей и менеджеров. Немотивированные сотрудники склонны тратить мало усилий в своей работе, отсутствовать на рабочем месте как можно больше, выйти из организации, если предоставляется возможность, и производить низкое качество работы. 

С другой стороны, сотрудники, которые проявляют интерес к работе, скорее всего, будут стойкими, творческими и продуктивными, проявлять высокое качество работы, за которую они охотно берутся. Много научных исследований по мотивации проведено многими учеными, но поведение групп людей сравнительно не изучено. 

Реальность такова, что каждый сотрудник предпочитает различные способы мотивации. Работодатели должны знать своих сотрудников очень хорошо, и применять различные тактики, чтобы мотивировать каждого из них на основе их личных желаний и потребностей.

Словарь Вебстера дает следующее определение: мотивация - это "психологическая особенность, которая побуждает организм к действию" и "причина этого действия1". Мотивация меняется у разных людей. Можно сказать, что мотивация воспитывает у людей готовность работать на определенном уровне усилий. В современных теориях мотивация возникает из потребностей, ценностей, целей, намерений и ожидания. Менеджеры должны развивать и направлять мотивацию своих сотрудников, так как мотивация исходит изнутри, например, мысли, убеждения, амбиции и цели. 

Менеджеры наиболее заинтересованы в исследованиях теорий мотивации, так как это обеспечивает менеджеров методами для повышения производительности труда.  

Актуальность проблемы. Существует необходимость проведения дальнейших исследований по мотивации, поэтому целью курсовой работы является  выявление тех мотиваций, которые позволяют сотрудникам достигать оптимальных результатов в работе.

Для этого поставлены следующие задачи: 

1. Изучить современные  теории мотивации;

2. Проанализировать существующую  мотивацию на ООО «Научный Прогресс М»;

3. Выработать рекомендации  по повышению уровня мотивации на предприятии.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ

Одним из традиционных компонентов управления наряду с планированием, организацией и управления, является мотивация. 

Мотивация предполагает энергичное поведение, направленное к какой-то цели. Мотивация сотрудников является, пожалуй, конечной задачей управления. Хотя мотивация важный определитель индивидуальной работы, это не единственный фактор. Такие переменные, как способность, опыт и окружающая среда также влияют на производительность.

Множество исследований было сделано по мотивации, но можно увидеть, что необходимость проведения дальнейших исследований необходима. Исследования помогут менеджерам и руководителям узнать, что такое мотивация, чего сотрудники хотят от работодателей, что поможет проявить работникам свои лучшие качества.

Исследования, проведенные в психологии и бизнес-литературе за последние три десятилетия зафиксировали, что мотивация меняется в зависимости от различных факторов в рабочей среде, включая оценку ожидания, сигнал обратной связи производительности, награды и характер самой работы. Кроме того, как теория, так и эмпирические исследования показали, что человеческую мотивацию к труду можно разделить на два типа: внутренняя мотивация, которая исходит из самоценности работы для человека, и внешняя мотивация, которая исходит из желания получить некоторые результаты, которые отделены от самой работы2.

Фредерик Герцберг, заслуженный профессор менеджмента в Университете штата Юта и поведенческих теоретиков провел исследования по мотивации работников в 1950 году. Он разработал теорию мотивации на основе удовлетворенности и неудовлетворенности работников. Исследователь сделал вывод, что гигиенические факторы, такие как заработная плата, дополнительные льготы и условия труда могут предотвратить недовольство, но они не мотивируют работника. Он обнаружил, что мотиваторы, такие как достижение, признание, ответственность, а также увеличение удовлетворения от работы  мотивируют людей к большим усилиям и производительности. 

Из многих теорий мотивации труда, теория (1966) Герцберга была одной из самых влиятельных в последние десятилетия. Теория делит мотивирующие факторы на две категории: факторы мотиваторов, которые влияют на саму работу и гигиенические факторы, которые влияют на окружающий контекст.

Факторы мотиваторов включают в себя такие вещи, как ответственность в работе, самостоятельность в выполнение работы и удовлетворенности, возникающей от завершения сложных задач. 

Гигиенические факторы включают в себя заработную плату, безопасность и общие условия труда. По Фредерику Герцбергу, гигиенические факторы работают в первую очередь как демотиваторы, если они не являются достаточными. 

Теория Герцберга помогла сосредоточить интерес на важности внутренних аспектов работы и их способности мотивировать работников. Она также породила концепцию обогащения труда. Он также считает, что удовлетворение и мотивация людей вытекают из внутренней природы работы. Фредерик Герцберг предложил вещи, чтобы обогатить работу3: 

1. Устранение контроля над сотрудниками и повышение их личной ответственности или ответственности за свою работу.
2. Предоставление сотрудникам дополнительных полномочий и свободы в своей работе.
3. Представление докладов по производству на регулярной основе непосредственно рабочим, а не их руководителям.
4. Поощрение служащих брать на себя новые и более сложные задачи.

Хэкмен в модели по обогащению труда предполагает, что рабочие места могут быть более мотивирующими за счет увеличения следующего: разнообразие навыков (количество различных навыков, необходимых в работе), удостоверения личности, значимость работы, автономия (степень, в которой человек имеет свободу в принятии решений, как выполнять работу), и обратной связи.

По данным этого исследования, люди будут чувствовать себя более компетентными, если они получают обратную связь, которая указывает прогресс в их работе, или предполагают, как они могут увеличить свою компетентность4.

Психолог AH Маслоу - профессор университета, часто публикуемый в профессиональных журналах, организовал потребности человека по пяти основным уровням, в своей книге под названием Мотивация и личность. В порядке возрастания это:

• Физиологические потребности, такие как еда, вода, секс и кров.
• Потребности безопасности, такие как защита.
• Социальные потребности, такие как принадлежность, и признание.
• Эго потребности, такие как достижение, статус, и признательности.
• Потребности Самореализация как творческой личности, такие, как необходимость реализовать свой потенциал.

Первые три потребности могут считаться базовыми. Когда эти основные потребности удовлетворены, тогда преследуются удовлетворение потребностей эго и самореализации. 

Теория продолжает оставаться очень популярным среди менеджеров и руководителей, которые приняли потребность в самоактуализации как движущую силу, которая будет влиять на работу.

 

1.1. Системы мотивации персонала на предприятии

 

Применение в отношении работника стимулов, с целью активизации его усилий, повышение исполнительности, настойчивости, добросовестности в решении задач, стоящих перед предприятием, называется стимулированием5.

Различают три вида стимулирования: моральное, социальное и материальное. Нравственное стимулирования выражается в возникновении у работника чувства внутреннего удовлетворения от результатов своей работы, моральное вознаграждение направлено ​​исключительно на удовлетворение потребностей работника (согласно теории Маслоу) и может выражаться в форме публичной благодарности со стороны руководства, представление к награждению государственными наградами и тому подобное. 

Общественное признание способствует повышению престижа (благодарность, грамота, доска почета, присвоение почетных званий, награждение орденами или медалями и т.д.). В данном случае предметом потребности выступают ценности и явления, способствующие повышению престижа и авторитета объекта управления. 

Социальное стимулирование - разновидность стимулирования, выражающаяся в изменении социального (как административного, так и общего) статуса работника. Административный социальный статус - это положение работника в организационной структуре (социальной ниши общества). Вознаграждением в данном случае выступает не только вертикальное перемещение работника на более высокую должность, но и горизонтальное перемещение на должность того же иерархического уровня, что в большей степени удовлетворяет вторичные потребности работника (работа более творческого характера, с меньшим контролем и т.д.). 

Общий социальный статус - это положение работника в обществе. Спектр вознаграждения такого рода является достаточно широким: от выдвижения работника до избрания в органы государственной власти (если интересы предприятия совпадают с интересами работника) к предоставлению работнику персонального автомобилю или комфортного жилья на период его работы на предприятии. Решение такого рода должны приниматься с учетом психологических особенностей работника и быть полностью направлены на удовлетворение его вторичных потребностей. 

Одной из важнейших форм мотивации труда на предприятиях является материальное стимулирование6. Система материальных стимулов труда основывается на различных побудительных мотивах, которые дополняют друг друга и подчинены цели по созданию материальной заинтересованности в осуществлении трудовой деятельности. 

Проблема материального стимулирования труда требует постоянного исследования факторов, определяющих систему материальных стимулов. Под данными факторами понимают движущие силы, которые обеспечивают формирование и использование совокупности побудительных мотивов в целях удовлетворения коллективных и личных интересов работников.

По характеру действия на исполнителей выделяется три группы факторов: социально-психологические, экономические и организационные.

Структура и качество рабочей силы предприятий, содержание труда, резервы по росту эффективности труда за счет физических возможностей работников нуждаются в нетрадиционных подходах к применению принципов материального стимулирования. 

Наиболее эффективными принципами материального стимулирования в данный период являются: 

• рост заработной платы в зависимости от повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятий;

• дифференциация заработной платы в зависимости от определенной группы работников, условий труда и трудовых достижений;

• возможность повышения заработной платы за выполнение особых видов работ, то есть наиболее ответственных, важных и нужных в процессе предоставления услуг;

• перспектива роста заработной платы на каждом рабочем месте; 

• материальные взыскания;

• обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы; 

• оптимальное сочетание централизации и самостоятельности отдельных структурных подразделений предприятия по материальному стимулированию труда.

Одной из основных целей материального стимулирования труда является обеспечение оптимального соотношения заработной платы работников с объемом и качеством выполненной работы7. Решение данной задачи предусматривает выделение групп работников предприятия по уровням оплаты труда. Для этого сначала определяется базовая группа, трудовые процессы которой в наибольшей степени обеспечивают выполнение основных текущих и перспективных задач, а затем - состав остальных групп работников. Соотношение средней заработной платы данной группы работников и базовой определяет уровень стимулирования.