Определение менеджмента

Руководство высшего звена устанавливает  

МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ,

 в  пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. 

Измерение результатов.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля 

Передача  и распространение  информации.

Распространение информации играет ключевую роль в  обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. 

Оценка  информации о результатах.

Заключительная  стадия этапа сопоставления заключается  в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. 

3.Действия.  

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий  поведения: ничего не предпринимать, устранить  отклонение или пересмотреть стандарт. 

Ничего  не предпринимать.

Основная  цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. 

Устранить отклонения.

Система контроля, которая не позволяет устранить  серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. 

Пересмотр стандартов.

Не все  заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты 

17. Ошибки контроля

Абсолютный контроль

Руководители  часто испытывают желание контролировать каждый шаг сотрудников, и стараются  делать это, несмотря на очевидную объективную  невозможность держать под контролем  абсолютно все. В результате напрасно теряется время, в коллективе создается атмосфера всеобщего раздражения, страха, чувства вины, что не может не сказаться на качестве работы. Все свое время и силы сотрудники в таких условиях начинают тратить на то, чтобы создавать видимость постоянной занятости и скрывать собственные ошибки. Абсолютный контроль, кроме того, порождает небрежность, ведь освобожденный от ответственности сотрудник, привыкший к постоянному руководству, перекладывает все обязанности по контролю качества работы на начальника.  

Нерегулярный  контроль

Иногда  контроль служит только лишь для того, чтобы периодически застигать работников врасплох или стать своеобразной карательной мерой в случае какого-либо инцидента. Однако цель контроля - не выявление, а на упреждение критических ситуаций. В таких условиях у руководителя может создаться негативный образ сотрудника, общение с которым происходит только тогда, когда он совершает какой-либо промах. Контроль должен осуществляться регулярно и в тех формах, которые приемлемы как для начальника, так и для подчиненного. 

Избирательный контроль

Руководитель  подчас все свое внимание уделяет  тем сферам и проблемам, которые  наиболее ему знакомы. Менеджеры  часто стараются больше контролировать те участки и вопросов, которые  раньше находились в их ведении, полагая, что эту работу никто кроме них так хорошо сделать не может. Ошибочным такой подход является потому, что не происходит контроля деятельности подчиненных в целом, а, кроме того, сотрудники достаточно быстро начинают понимать, что проверяется далеко не все, что также порождает небрежность. 

Отсутствие  обратной связи

В этом случае работник не получает никакой  информации о результатах контроля его деятельности. Однако без обсуждения, обмена мнениями контроль - это бесполезная  трата времени и сил. Иногда руководители используют результаты, полученные в ходе проверки в качестве инструмента давления на сотрудника, например, в случае переговоров о предоставлении отпуска или по поводу повышения заработной платы. Но контроль не должен быть направлен против сотрудника, ведь его основная цель - оптимизирование рабочего процесса и установление контакта между начальником и подчиненными.  

Контроль "для вида"

Проверка  эффективности работы сотрудников  иногда проводится только "для проформы", в качестве формальности. При этом руководитель полагается исключительно на хорошие отношения в коллективе и уповает на честность и ответственность каждого работника. Стесняясь контролировать подчиненных, начальник все же пытается как-то отслеживать процесс и результаты их деятельности, однако занимается этим нерегулярно, поверхностно, подчас даже закрывая глаза на выявленные ошибки и исправляя их самостоятельно, чтобы не портить ни с кем отношения. Без выявления проблем и трудностей, невозможно и оценить достижения сотрудников. Такой руководитель явно не понимает смысла и значимости своей собственной должности.  

Контроль  для обличения

Некоторые управленцы считают, что главной  целью контроля является уличение сотрудников  в ошибках и отсутствии каких-либо знаний и умений. В таком случае контроль происходит в атмосфере ожидания "выявить", "обнаружить", что то-то идет не так. Руководитель подозревает всех и каждого в утаивании информации, неэффективной работе, враждебности по отношению к нему и т.д., что конечно же свидетельствует о неуверенности в себе. Это может привести к тому, что хороший сотрудник, успешно выполняющий свои обязанности, воспринимается как "выскочка", претендент на кресло руководителя, и контроль начинает использоваться в качестве "короткого поводка".  

Тайный  контроль

Прежде  всего, этот метод противоречит бизнес этике, он унизителен как для сотрудника, так и для руководителя. Самое неприятное последствие этого вида контроля заключается в создании напряженной обстановки в коллективе, морально-психологического дискомфорта. Если сотрудники подозревают, что кто-то роется в их бумагах или читает электронную почту, то нормальные отношения в коллективе просто невозможны.  

Поверхностный контроль

С одной  стороны такой контроль необходим (например, контроль времени прихода  на работу), однако сам по себе он недостаточен. Если руководитель все свои управленческие функции сводит к мелочной фиксации видимых сторон деятельности работников, то ощутимой пользы от такого контроля не будет. 

Начинающему руководителю полезно будет помнить  о возможных ошибках управления и их последствиях. Это позволит выстроить индивидуальную стратегию управления, эффективную для Вашей компании. 

18. Проблемы  как предпосылки принятия решений

Принятие  решений - составная часть любой  управленческой функции. Необходимость  принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения.

Диагностика проблемы. 

Важнейший шаг на пути решения  проблемы – это  определение проблемы, диагноз полный и  правильный. Существует два определения проблемы.

Согласно  одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнут.

О проблеме узнают потому, что не случается  то, что должно было случиться.

Например, мастер может установить, что производительность на его участке ниже нормы. Это  реактивное управление, его необходимость очевидна. Но ограничиваться таким ведением проблем недопустимо. 

Согласно  другому определению, проблему можно рассматривать  как потенциальную  возможность. Это, например, активный поиск способов повышения производительности какого-то подразделения, даже когда она и так высока. В этом случае проблему осознают, когда понимают, что кое-что можно сделать для улучшения дел или для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Так поступают предприимчивые менеджеры. 

Полностью определить проблему трудно, поэтому диагностика проблемы сама по себе часто становится процедурой, имеющей несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Определение проблемы включает: выявление симптомов, формулировку возможных  причин или базовых  проблем, лежащих в основе симптомов, выявление альтернативных действий, которые может предпринять лицо, принимающее решение, для разрешения проблем. 

Например, для руководства высшего звена  можно выделить следующие подходы  к выявлению проблем: 

Анализ  результатов хозяйственной деятельности. Изучают и анализируют отчётные, нормативные документы и статистические данные. Большая роль в этом принадлежит методам обработки статистической информации. Существенным недостатком этого подхода являются трудности определения конкретных проблем, “доли вины” конкретных факторов среди множества других. Эта задача может быть решена только в результате специального исследования; 

Выявление проблем путём  экстренного опроса руководителей и  специалистов .

Экспертные  оценки широко применяются в практике выявления пробоем, поскольку они позволяют получить сравнительно надёжную, а иногда и единственную информацию о проблемах организации.

Формулировка  ограничений и  критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует  проблему с целью  принятия решения, он должен отдавать себе отчёт в том, что именно можно предпринять. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для организации принятых решений. Кроме того причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативные варианты. 

Кроме того, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит  оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты- критерии принятия решений.

Определение альтернатив - это  формулирование набора альтернативных решений, т.е. вариантов решений  проблемы. Желательно выявить все возможные  действия, которые  могли бы устранить  причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации  достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа альтернатив трудновообразимо и ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. 

Оценка  альтернатив 

При оценке решений руководитель определяет достоинства  и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Практически любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставление решений применяют выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как возможную альтернативу.