Определение менеджмента

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный  стиль.

14. Содержательные теории мотивации. 

Потребности заставляют человека действовать, работать.

С помощью  содержательных моделей делаются попытки  определить, что мотивирует людей  на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. 

    Потребности по Маслоу:

1. Физиологические потребности
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем
3. Социальные потребности
4. Потребности в уважении
5. Потребность в самовыражении

 

    Переход с уровня на уровень снизу вверх. Человек может остановиться в развитии на каком-то одном уровне. По теории Маслоу, потребности первых, т. е. нижних уровней, требуют немедленного удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека и первую очередь, после чего начинают проявляться потребности более высоких уровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фавором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. 

    Теория  потребностей Макклелинда:

    Существует 3 группы потребностей:

    1) Потребность во власти; выражается  как желание воздействовать на  других людей  основной является потребность к проявлению своего влияния.

    2) Потребность в успехе;  удовлетворяется  не провозглашением успеха этого  человека, что лишь подтверждает  его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

    3) Потребность в причастии к какому-либо делу. определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании Помощи другим.

    Человек в процессе своего личностного роста  переходит из одной группы в другую.

    Закон результата: Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем. делает основной акцент на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.

Первый  фактор – численнический фактор: политика фирмы, администрация, условия работы, заработок, степень контроля за работой, межличностные взаимоотношения.

Второй  фактор – мотивационный фактор: успех, передвижение по службе, признание, уважение, возможность самостоятельно принимать решения, рисковать, возможность  творческой работы

15. Беззатратные  способы мотивации

Существуют  различные способы мотивации, в том числе:

Нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством  идейно-психологического воздействия  убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

Принудительная  мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

Стимулирование  — воздействие не непосредственно  на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ, стимулов, побуждающих  работника к определенному поведению.

Первые  два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование - косвенный, поскольку  в его основе лежит воздействие  внешних факторов - стимулов.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой.
2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы.
3. Отслеживайте уровень мотивации.
4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось
5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы
6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений
7. Усильте взаимодействие
8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей.
9. Мотивируйте знаниями.
10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы
11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными
12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа.
13. Ищите людей с внутренней мотивацией
14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще.

Мотивация избегания и мотивация достижения. Типичный и всем известный пример мотивирования посредством сочетания  избегания и достижения - это метод  «кнута и пряника».

Мотивация на процесс через мета – задачу. Метод заключается в том, чтобы подтолкнуть работника к интересующей его деятельности, если его основная работа не является таковой. Разумеется, эта деятельность должна быть самым непосредственным образом связана с основной задачей работника. Тогда работник мотивируется к работе косвенным способом.

Мотивация общечеловеческими ценностями

Организационный климат – это совокупный эмоциональный настрой сотрудников: оптимистичный или пессимистичный, лояльный или агрессивный, - то, каким он будет, на 80% зависит от непосредственного руководителя. Именно он формирует отношение сотрудников к работе, к другим подразделениям и компании в целом.

От стиля  общения руководства зависит  не только эмоциональное состояние  подчиненных, но и эффективность  работы отдела в целом. Подбирая состав отдела, важно учитывать психологическую совместимость его сотрудников и личностные особенности руководителя. Если сотрудники привыкли работать самостоятельно, то вряд ли им будет комфортно в условиях жесткого контроля.

Считается, что корпоративные праздники и мероприятия сплачивают коллектив и повышают лояльность сотрудников. Однако, такой эффект достигается в действительности, только если у людей есть возможность проявить себя и свои творческие способности при их организации и проведении.

идеология компании. Все, что связано с миссией и ценностями компании, корпоративной культурой и ее имиджем, будет неизменно интересовать людей и, в зависимости от их собственных ценностей и взглядов, притягивать или отталкивать, вовлекать в работу или вызывать желание уйти.

Потребность в уважении и признании  актуальна для  всех людей: каждый хочет  быть важным и значимым, чтобы результаты его труда замечали и ценили. Самый простой способ удовлетворения этой потребности – это комплимент. Всегда можно найти, за что похвалить человека. Главное - делать это искренне. Есть золотое правило руководителя: ругать наедине, а хвалить – при всех. Похвала при всех будет иметь в несколько раз больший эффект, чем скупое и тихое «молодец». А вот порицание в присутствии других лиц может сильно демотивировать человека.

Мотивация собственной верой. Вера человека в  то, что он говорит (и делает), оказывает  огромный эффект на слушающих. Если при  этом вера действительно велика, то она передается остальным людьми, и таким образом они уже  смотивированы на работу. Если менеджер верит в каждое сказанное им слово, если говорит с полной убежденностью, то, чем бы это ни было, оно проникнет в сердца людей так же глубоко, как находится в его собственном.

16.Определение  контроля, необходимость контроля, цель контроля. Процесс контроля

Контроль  — это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов  работы организации. В ней выделяют два основных направления:

• контроль за выполнением работ, намеченных планом;

• меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Главные инструменты выполнения этой функции  — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем  процессе управления контроль выступает  как элемент обратной связи, так  как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым.

В связи  с этим контроль - это процесс  обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль  способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Основными причинами необходимости контроля являются: неопределенность, сложность и динамичность среды;предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

Содержание  функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием  других функций управления (планирования, организовывания, мотивирования). В то же время принятая система контроля будет влиять на содержание систем планирования, организации деятельности, мотивирования.

 Это  означает, что по периодам осуществления  контроль должен быть трех  видов: стратегический, тактический и оперативный. 

цель  контроля , а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Так, А.Файоль отмечал, что в любом мероприятии цель контроля состоит в проверке того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, действующими инструкциями и установленными принципами. Цель контроля - выявить слабыеместа и ошибки, своевременно исправить и не допускать их повторения. По его мнению, следует контролировать все: предметы, людей, действия.

Конкретной  целью контроля выступает в частности  задача эффективного использования ресурсов организации. В обязательном порядке контролируют использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов. 

КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных. действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. 

1. Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. 

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в  отношении которых поддается  изменению. Эти цели явным образом  вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности.  

Они характеризуются  наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Относительно  легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.  
 

2.Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. 

Второй  этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.