Оплата и стимулирование труда персонала

- в подразделениях Общества, находящихся на территории ЯНАО севернее Полярного круга (Заполярная промплощадка) – 1,8;

- в подразделениях Общества, находящихся на территории ЯНАО южнее Полярного круга и ХМАО севернее 60° северной широты Тюменской области (Ново-Уренгойское ЛПУМГ; Пурпейское ЛПУМГ; Губкинское ЛПУМГ; Вынгапуровское ЛПУМГ; Ортьягунское ЛПУМГ; Сургутское ЛПУМГ; Южно-Балыкское ЛПУМГ; Самсоновское ЛПУМГ; Ноябрьский АВП, Сургутский АВП УАВР; Ноябрьский АТЦ, Сургутский АТЦ УТТиСТ; УЭЗС; МСЧ; ЦКиД «Камертон»; УС; ИТЦ; УМТСиК; УПЦ; УСС «Факел»; Администрация, управления и службы при администрации Общества) – 1,7;

- в подразделениях Общества, находящихся на территории Уватского района Тюменской области (Демьянское ЛПУМГ, Туртасское ЛПУМГ) – 1,5;

- в подразделениях Общества, находящихся на территории г. Тобольска и Тобольского района (Тобольское ЛПУМГ) – 1,4;

- работникам Ярковского ЛПУМГ, Богандинской промплощадки Тюменского ЛПУМГ – 1,25;

- в подразделениях Общества, находящихся на территории Тюменской области (Тюменское ЛПУМГ; Ишимское ЛПУМГ; Тюменский АТЦ УТТиСТ, Тюменский АВП УАВР) – 1,15

Процентные надбавки к заработной плате за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностям начисляются на фактический месячный заработок в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Организация и оплата труда Работников, работающих вахтовым методом, осуществляется Работодателем в соответствии с трудовым законодательством и Положением о вахтовом методе организации работ в ООО «Газпром трансгаз Сургут».

В целях стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов и служащих в ООО «Газпром трансгаз Сургут» разработано самостоятельное положение о премировании, которое прилагается к коллективному договору и является его неотъемлемой частью.

В положении о премировании  учтено следующее:

• особенности показателей, за которые премируется персонал;
• круг премируемых;
• конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.

Премиальная система построена  на миссии компании, на её долгосрочных или краткосрочных целях на рынке, начиная с регионального, российского  и заканчивая мировым, глобальным рынком. Каждый сотрудник вносит свой вклад в достижение поставленных компанией целей, выполняя свои индивидуальные задачи.

Компенсационная система в  ООО помимо основной заработной платы включает в свою структуру и дополнительные выплаты социального характера. К выплатам социального характера относятся:

• компенсация расходов на приобретение санаторно-курортных, туристических и других путевок, в том числе на членов семьи работников;
• доплата сверх размера пособия по временной нетрудоспособности, исчисленного в соответствии с Федеральным законом № 255-ФЗ;
• выплата единовременного пособия работникам, увольняющимся по достижении возраста, дающего право на трудовую пенсию по старости;
• оплата лечения заболеваний, протезирования и других видов медицинской и социальной помощи работникам, пострадавшим от несчастных случаев, связанных с производством при выполнении ими своих трудовых обязанностей;
• оказание дополнительной материальной помощи в случае смерти близких родственников работника;
• оплата стоимости проезда в льготный отпуск работникам и членам их семей;
• единовременная материальная помощь работникам, впервые вступившим в брак;
• единовременная материальная помощь работникам при рождении ребенка (усыновления, удочерения или оформления опекунства);
• ежемесячное пособие сверх установленного законодательством работнику, находящемуся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им трехлетнего возраста;
• материальная помощь детям умерших (погибших) Работников;
• дополнительная материальная помощь работникам;
• компенсация расходов работникам за посещение детьми учреждений культуры и спорта, посещение дошкольных образовательных учреждений;
• частичная компенсация расходов по родительской плате за содержание детей в ДДУ;
• приобретение детских новогодних подарков для детей работников;
• предоставление беспроцентного займа на улучшение бытовых условий;

• компенсация стоимости обучения или беспроцентный заем на обучение самих работников и их детей;

• именные стипендии детям Работников, обучающимся на «отлично».

Особое значение на предприятии имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. В этом случае каждый работник информируется не только устно, но и получает грамоту за качественную работу. И на специальном стенде, на предприятии, вывешивают фотографии заслуженных работников.

 

 

 

2.3 Основные недостатки и предложения по совершенствованию стимулирования работников в ООО «Газпром трансгаз Сургут»

 

В ООО «Газпром трансгаз Сургут» существует система премирования, стремящаяся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Однако не все решения бывают удачны. Иногда встречается премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда и порождает уравниловку в худшем ее проявлении.

Необходимо помнить, что эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника.

Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий.

Коэффициент трудового участия  – КТУ, применяемый в ООО «Газпром трансгаз Сургут» как оценка деятельности каждого работника в рамках определенного подразделения, цеха, службы обладает определенными преимуществами и определенными недостатками.

К преимуществам можно отнести  повышение личной заинтересованности в результатах своего труда и справедливое вознаграждение всех работников. С помощью оценки трудового участия работник путем достижения целей организации может достигнуть личных целей, таких как:

• оценка его заслуг;
• признание его лучшим в данном коллективе;
• получение большего, чем у других в коллективе, вознаграждения.

С помощью КТУ в работе коллектива может возникнуть соревновательный эффект, а наиболее ленивых работников будет подстегивать желание «не быть худшим» (эффект присоединения к большинству), что может привести к увеличению эффективности работы всего подразделения.

Минусы. Во-первых, КТУ может применяться только к небольшому количеству работ и не может иметь место при оценке творческой работы, сложной и специализированной работы, управленческой деятельности и т.д.

Вторым минусом является тот  факт, что при оценке деятельности с помощью КТУ меньше всех начинают получать молодые и неопытные, а также пожилые и менее энергичные, что неоправданно с позиции долгосрочных целей организации. Молодые сотрудники являются перспективой для компании. Их увольнение нежелательно. Пожилые работники имеют наиболее ценный опыт, который передают молодым.

Учитывая преимущества и недостатки применения КТУ при оценке индивидуального вклада работников, на практике оптимальным является его временное применение для поднятия эффективности работы до определенного уровня с постоянным регулированием возможных вышеперечисленных проблем.

Также, очень хорошим стимулом является оплата за квалификацию. Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

Для обеспечения интересов и работника, и руководителей необходимо обеспечить повышение оплаты каждому работнику с ростом эффективности деятельности предприятия. В этом и состоит принцип стимулирования работников, когда увеличение оплаты труда возможно только при увеличении эффективности производства и, наоборот, увеличение эффективности производства ведет к увеличению оплаты работников. Таким образом, руководители ООО «Газпром трансгаз Сургут» увеличивают свою прибыль, а работник увеличивает свое материальное положение.

Достичь решения этих задач можно, на мой взгляд, путем участия работников в прибыли. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

 

 

 

 

 

Заключение

 

Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку оно выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Стимулирование – воздействие  не непосредственно на личность, а  на внешние обстоятельства с помощью  благ, стимулов, побуждающих работника  к определенному поведению.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе  стимулировании труда.

Процесс морального и материального  стимулирования труда в ООО «Газпром трансгаз Сургут» предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда и его качества. Это одно из эффективно работающих предприятий ОАО «Газпром», составная часть Западно-Сибирского нефтегазового комплекса, осуществляющее транспорт газа.

Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала.

В заключении отмечу, что в ходе выполнения работы мы пришли к выводу что основная цель всех мероприятий по стимулированию труда заключается в одной цели – повышении объема прибыли.

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И  ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Конституция Российской Федерации. - М.: Книга сервис, 2004. - 33 с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: федер. закон от 30.12.2001 №197-ФЗ ред. от 17.07.2009. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/tkrf/
3. Адамчук В. В.  Экономика и социология труда: Учебник для вузов/ Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 407 с.
4. Верещагина Л.А. Психология потребностей и мотивация персонала/ Л.А.Верещагина, И.М.Карелина. – Вологда: Гуманитарный центр,  2002. – 152 с.
5. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика/ Е.Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 133 с.
6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда : учебник для вузов / Б.М. Генкин. — 7-е изд., доп. — М. : Норма, 2007. — 448 с.
7. Дейнека А.В. Современные тенденции в управлении персоналом: Учебное пособие /А.В. Дейнека, Б.М. Жуков. – М.: Академия Естествознания, 2009.
8. Забелин П.В. Предпринимательский менеджмент / П.В.Забелин, П.В.Нестеров, В.Г.Федцов. – М.: ПРИОР,  2000. – 224 с.
9. Маслоу А. Мотивация и личность/ А.Маслоу. – СПб.: Питер,  2003. – 352 с.
10. Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2006. – N 8.
11. Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в организационных системах/ Д.А. Новиков. – М.: ИПУ РАН, 2003. – 147 с.
12. Скляревская В.А.  Организация, нормирования и оплата труда: Практикум/ В.А.  Скляревская. – М.: МГУТУ, 2006.
13. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. – СПб.: Питер,  2000. – 416 с.
14. Ушакова М.  Действие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – N 8.
15. Херцберг Ф. Мотивация к работе: пер.с англ./ Ф.Херцберг, Б.Моснер, Б. Блох Снидерман. – М.: Вершина, 2007. – 240 с.