ГЛАВА 3. ОПТИМИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 

     Метод «360 градусов обратной связи» (360 Degree Feedback, 360 Degree Assessment) — система оценки работников, предполагающая сбор информации об их деятельности из ряда источников. Графически такая система выражается в форме круга, который олицетворяет тестируемого, а вокруг этого круга располагаются источники информации.

     Традиционно, такими источниками являются:

     • начальники тестируемого;

     • коллеги тестируемого;

     • подчиненные тестируемого;

     • сам тестируемый;

     • поставщики компании;

     • клиенты компании.

     Получение информации от людей, которые взаимодействуют  с оцениваемым на работе, делает оценку "360 градусов" достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам  претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

     Метод "360 градусов" может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

     При формировании кадрового резерва  компании нужно иметь в виду, что  не все требуемые на новой позиции  качества можно применить на текущем  месте работы, поэтому на основе "360 градусов" не всегда удается  точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.

     Метод перекрестной оценки "360 градусов", при грамотном подходе, обладает большими возможностями и может помочь в решении широкого круга задач. Метод может быть полезен и при определении круга деловых контактов сотрудников, и для формирования команды исполнителей, и при распределении бонусов или премий. Но, безусловно, метод не является панацеей. У него есть и серьезные ограничения.

     Люди, оценивающе друг друга по методу "360 градусов" должны хорошо знать друг друга, иметь некоторую историю  взаимодействия в рабочих ситуациях, совместного решения проблем. Оценивать таким способом в большинстве случаев можно только уже влившихся в коллектив сотрудников, про которых их коллегам есть что сказать. Метод совсем не подходит для решения задачи отбора персонала, для оценки новичков, не поможет он оценить и тонкие нюансы профессиональных знаний сотрудников, - для таких задач есть другие методы.

     Кроме того, при проведении исследования необходимо помнить, что и само исследование, и его обработанные результаты, обычно являются дополнительным стрессом для сотрудников. Поэтому, контроль специалистов-психологов здесь обязателен. Энергия, освобождающаяся под воздействием этих стрессогенных факторов, должна быть направлена на конструктивные цели, иначе вместо пользы от исследования можно получить противоположный эффект.

     Письменный  отчет по методике «360 градусов»  подготавливает работника к последующему личному общению – позволяет  ему сформировать свое мнение об итогах, сделать необходимые выводы, сформулировать вопросы.

     Устную  обратную связь он получает, как правило, от сотрудника отдела оценки или привлеченного консультанта, возможно присутствие на встрече руководителя.

     Для специалистов службы персонала этот документ также представляет собой  инструмент подготовки к личному  общению с оцененным работником. Кроме того, благодаря отчету сохраняется информация о каждом конкретном сотруднике, полученная по итогам процедуры.

     В целом же грамотно составленный отчет  выступает средством формирования положительного отношения персонала  к оценке методом «360 градусов», что очень важно при дальнейшем проведении оценочных мероприятий в компании.

     Как и любой метод, оценка 360 градусов имеет свои преимущества и недостатки.

     Правильное  использование метода позволит получать более достоверные результаты и  на их основе принимать правильные управленческие решения.

     Или «розовые и черные очки» — в  этом разделе мы обращаем ваше внимание на те компетенции и индикаторы, по которым ваша самооценка заметно  отличается от оценки других людей. Это  может быть связано как с излишней самокритичностью или, напротив, самообманом, так и (что бывает намного реже) недостаточной информированностью коллег о вашем вкладе в общее дело. В любом случае, это важная информация для размышления, ведь, резкие отклонения самооценки от оценки окружающих, чем бы они ни были вызваны, могут мешать вашей карьере.

     Для каждой компетенции и индикатора мы привели средние баллы по 5-балльной шкале и рейтинг-баллы по оценкам  других людей в сравнении с  этими же показателями по вашей самооценке (табл. 3).

Таблица3. Сильные и слабые стороны испытуемого

 
 

     Совершенствование системы оценки персонала позволит:

• определить эффективность трудовой деятельности персонала, соответствие уровня знаний и навыков персонала Компании требованиям должностей;
• выявить профессиональный и личностный потенциал развития сотрудников;
• совершенствовать деятельность Компании по подбору персонала;
• сформировать кадровый резерв и выявить эффективные направления внутри организационной ротации персонала;
• определить потребность в повышении квалификации сотрудников компании и разработать программы профессионального развития персонала, отвечающие потребностям развития Компании;
• установить высокие стандарты качества и стимулировать работников к повышению квалификации;
• сформировать корпоративную идентичность, что, в свою очередь, будет способствовать развитию корпоративной культуры;
• сформировать у сотрудников четкое понимание поставленных задач и критериев эффективности трудовой деятельности персонала компании.

     На  основании результатов проведенной  оценки персонала банка «ВТБ» можно предложить следующие мероприятия.

     Необходимо  создать систему управления персоналом.

     Основной  задачей кадровой службы на предприятии  является создание системы управления персоналом, ориентированной на выполнение всех основных функций, присущих управлению кадрами. К ним относятся:

• формирование СУП, учитывающей кадровые особенности предприятия;
• планирование кадровой деятельности;
• оценка кадрового потенциала;
• определение потребности в кадрах;
• содействие адаптации работников;
• профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации работников;
• деловая карьера;
• набор и отбор кадров и т.д.

     Выполнение  перечисленных функций возможно только при наличии необходимых  специалистов, следовательно, должна быть разработана штатная структура  с указанием выполняемых сотрудниками функций.

     В самом начале необходимо разработать  так называемые регламенты верхнего уровня, которые определяют общие  требования к системе управления персоналом компании, устанавливают  нормы отношений между компанией  и сотрудниками. Они формулируются в политике управления персоналом и положении о персонале.

     Политика  управления персоналом является своеобразной "декларацией прав человека", документом, в котором определены основные принципы отношений сотрудников и компании. Подобный документ может уместиться на одной-двух страницах и может содержать ряд деклараций (например, "компания стремится строить долговременные отношения с сотрудниками", "компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы" и т.п.). После определения политики управления персоналом (то есть основных принципов, которые должны найти отражение в регламентах более низкого уровня) разрабатывается положение о персонале. Для разработки этого положения необходимо:

• идентифицировать основные (наиболее актуальные) процессы управления персоналом;
• определить основные категории персонала;
• решить вопросы информирования сотрудников;
• определить полномочия и ответственность должностных лиц при принятии кадровых решений;
• установить процедуры и правила документирования кадровых и структурных решений;
• определить вопросы управления условиями работы сотрудников;
• решить вопросы регулирования трудовых отношений с сотрудниками;
• установить требования к кадровому документообороту.

     В результате мы имеем набор корпоративных регламентов (рис. 14), который включает в себя политику управления персоналом, положение о персонале, положение о вознаграждениях и компенсациях, положение об оценке персонала и положение о найме.

      

     Рис. 14. Набор корпоративных регламентов

     Дальнейшую  разработку процессов управления персоналом целесообразно проводить в порядке  жизненного цикла сотрудников, то есть начать с найма, затем определить программу адаптации, обучения, вознаграждения и т.д. (рис. 15).

     

     Рис. 15. Система управления персоналом

     Подобный  набор корпоративных регламентов  иерархически организован, прост в  применении и решает практически  все вопросы управления персоналом. При этом необходимая информация своевременно и в полном объеме доводится до соответствующей категории сотрудников.

     Указанный перечень документов не является окончательным  и требует периодической модификации  и пересмотра в связи с изменениями  рыночных условий, законодательства, развитием  компании и т.п.

     Выводы:

     1. Метод «360 градусов обратной связи» (360 Degree Feedback, 360 Degree Assessment) — система оценки работников, предполагающая сбор информации об их деятельности из ряда источников.

     2. Источниками являются: начальники тестируемого, коллеги тестируемого, подчиненные тестируемого, сам тестируемый, поставщики компании,  клиенты компании.

     3. Правильное использование метода позволит получать более достоверные результаты и на их основе принимать правильные управленческие решения.

     4. Указанный перечень документов не является окончательным и требует периодической модификации и пересмотра в связи с изменениями рыночных условий, законодательства, развитием компании и т.п.

 

Заключение

 

     Деловая оценка качества персонала организации  – это целенаправленный процесс  установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

     Оценка  эффективности основана на учете  специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.