Оценка персонала предприятия

ВВЕДЕНИЕ 

     Изменения в политико-экономической жизни  страны, а также такие экономические  факторы, как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения  новых технологий, появление личной ответственности руководителей  организаций, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных менеджерах. В настоящий момент сильный управленческий персонал компании - ее конкурентное преимущество перед другими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Именно на менеджеров ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли. Необходимость временных и финансовых затрат на развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляя вклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этих вкладов - повышение эффективности труда.

     Менеджеры - это одна из самых «дорогих»  групп персонала в организации, которая, если компания хочет оставаться конкурентноспособной, требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство компаний заинтересованно в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих вложений.

     Таким образом, тема данной курсовой работы является не только актуальной, но и  имеет практическую значимость.

     Объект  исследования – система оценки персонала.

     Предмет исследования – перекрестная оценка «360 градусов» в ОАО «ВТБ»

     Целью написания данной работы является исследование методов оценки управленческого  персонала предприятия.

     Для выполнения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

• проанализировать отечественный и зарубежный опыт применения различных методов оценки управленческого персонала;
• рассмотреть применение одного из методов оценки управленческого персонала на предприятии;
• на основании оценки управленческого персонала предприятия сделать выводы о путях повышения эффективности его деятельности.

     При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: метод  анализа и синтеза, метод научной  абстракции, статистический метод, метод  экспертных оценок, метод группировки данных.

     Следует отметить довольно высокую степень  разработанности исследуемой проблемы в научной литературе. В качестве основных литературных источников в  работе использовались учебные, научные  и периодические издания таких  авторов, как Базаров Т.Ю., Басария Т.В.,  Бирли У., Дятлов В.А., , Козуб Т., Коновалова В.Г., Литягин А., Маньков В.С. и др.

     Одной из наиболее удачных, на наш взгляд, работ по вопросам оценки управленческого  персонала является работа Т.Ю. Базарова, Х.А. Бекова и Е.А. Аксеновой ''Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур''. Не претендуя дать всеобъемлющую характеристику методов оценки управленческого персонала, авторы видят свою цель в том, чтобы поделиться собственным опытом использования тех из них, которые наиболее часто включаются в программу центров оценки персонала.

 

      ГЛАВАА 1. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 

     1.1 Понятие оценки персонала 

     Оценка  персонала - это определение уровня квалификации, управленческого потенциала, степени развития деловых и личностных качеств оцениваемого. [17, 27 с.]

     Сегодня уже ни у кого не вызывает сомнений необходимость оценки персонала  в системе контроля любой - как  государственной, так и коммерческой - компании. Однако среди большого разнообразия методов оценки нелегко подобрать те, которые действительно достоверно оценили бы и нового сотрудника, и результаты труда уже работающего персонала.

     Оценка  каждого работника является одной  из наиболее важных функций руководителя организации, работников кадровых служб, менеджеров высшего звена. Уделяя особое внимание персоналу, изучая его структуру, поведение, мотивы, руководители компании получают наглядную базу для принятия дальнейших решений, связанных с работающими в организации сотрудниками.

     Грамотно  построенная система оценки кадров выполняет ряд функций, которые  заключаются в воздействии на мотивацию сотрудников, повышении  производительности и качества труда, планировании профессионального развития и карьеры, повышении квалификационных характеристик, принятии кадровых решений о вознаграждении, продвижении и увольнении. [32, 17-23 с.]

     К основным целям, преследуемым системой оценки работников, принято относить:

     - административные цели, связанные  с приемом, переводом на другую  должность, повышением или понижением по службе, поощрением, наказанием, направлением на обучение;

     - информационные цели, служащие для  осведомления сотрудника о результатах ежедневного труда;

     - мотивационные цели, при осуществлении  которых достигается эффективность самой оценки как важнейшего мотивирующего фактора. [10, 41- 55 с.] 
 
 

     1. 2 Традиционные методики 

     В настоящее время в российской практике применяется несколько  десятков различных методов оценки:

     1. Биографический метод – Анализ кадровых данных, автобиографии, документов об образовании, характеристик.

     2. Интервьюирование (собеседование) – Беседа с работником в режиме "вопрос - ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике.

     3. Описательный метод – Описание профессиональных и личностных качеств работников в произвольной форме.

     4. Метод анкет – Опрос с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа.

     5. Тестирование – Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью "ключей".

     6. Метод шкалы графического рейтинга – Проставление соответствующей оценки каждой профессиональной или личностной черте оцениваемого работника.

     7. Метод эталона – Оценка относительно самого лучшего  
работника, выбранного как эталон в компании.

     8. Метод коэффициентов – Выделение факторов оценки и определение нормативных значений этих факторов для разных групп оцениваемых, сравнение фактического результата с нормативным, получение коэффициентов.

     9. Метод критических случаев – Постоянное наблюдение и запись дачных и нежелательных примеров поведения.

     10. Ранжирование – Сравнение работников между собой и распределение их по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе).

     11. Метод сравнения по парам – Попарное сравнение оцениваемых сотрудников между собой по определенным качествам и последующее ранжирование в порядке убывания.

     12. Метод балльной оценки – Оценка сотрудника путем проставления баллов (начисления или снижения) за достижения или упущения.

     13. Метод вынужденного выбора – Выбор наиболее подходящей характеристики для оцениваемого работника из всего заданного выбора различных критериев оценки.

     14. Метод независимых судей – Опрос работника независимыми членами комиссии.

     15. Метод комитетов – Оценка группой экспертов возможностей кандидата на другие должности по определенной методике. [13, 160 с.]

     В большинстве современных компаний (как отечественных, так и зарубежных) оценка персонала проводится один раз в год. Так, по данным исследования британского издания IRS Employment Review, в ходе которого было опрошено 145 работодателей из Великобритании, больше половины руководителей (55%) проводят процедуры оценки персонала в своих организациях ежегодно, 30% - раз в полгода, и лишь 7% - ежеквартально. По данным IRS Employment Review, процент компаний, проводящих оценку ежегодно, постоянно растет. Результаты опроса показали также, что около 90% всех опрошенных компаний оценивали сотрудников с учетом поставленных ранее целей, в 90% компаний использовались элементы самооценки, а методы, основанные на ранжировании, проводились в 50% случаев. [25, 30-36 с.]

     Все методы, применяемые в российских компаниях, можно объединить в три группы:

     - качественные (биографический метод,  интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев, метод комитетов, метод сравнения по парам и др.);

     - количественные (балльный метод,  метод коэффициентов);

     - комбинированные (метод анкет,  метод шкалы графического рейтинга, интервью, тестирование).

     Необходимо  отметить, что эти методы, которые  принято относить к традиционным, имеют ряд существенных недостатков: акцентируют внимание на одном работнике и оценивают его вне организационного контекста, ориентированы на прошлое и не учитывают долгосрочных перспектив развития организации и будущего потенциала сотрудника, основываются на оценке сотрудника непосредственным руководителем. [26, 18-24 с.] 
 
 

     1.3 Эксперименты в оценке 

     Неудовлетворенность многих руководителей традиционными методами оценки побудила их начать поиски новых методик в оценке персонала, которые рассматривали бы рабочую группу в качестве основной единицы организации, делали акцент на оценке работника его коллегами, подчиненными, использовали элементы самооценки, учитывали будущий потенциал сотрудника. И хотя такие способы оценки стали появляться в российских компаниях более 15 лет назад, в отечественной практике они все еще носят название нетрадиционных (экспериментальных). К таким методам оценки можно отнести метод Центра оценки (Assessment center), социометрический метод (или метод "360-градусной аттестации"), психологические методы. [27, 34-39 с.]

     Не  всегда большинство компетенций  можно правильно изучить с  помощью традиционных методик (интервью, тестов, опросников). К примеру, такие компетенции кандидата, как лидерство и умение работать в команде, легче оценить в специально организованных деловых играх, моделирующих реальные рабочие ситуации (к примеру, при использовании метода Центра оценки). Такой метод основан на оценке компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. При методе Центра оценки участникам предлагают деловые игры и задания не с целью развития умений и навыков (как при тренингах), а дают равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. При проведении Центра оценки можно использовать как большинство стандартных инструментов оценки персонала (интервью, тесты, профессиональные и личностные опросники и др.), так и сравнительно новые инструменты (групповые и индивидуальные деловые упражнения, парные и групповые игры, аналитические упражнения, структурированные интервью, бизнес-кейсы, индивидуальные письменные упражнения). Именно поэтому данный метод имеет высокую прогностическую валидность (метод гарантирует точность результатов на 80 - 85%), которая достигается путем тщательно разработанных заданий под каждую компетенцию, учета десятков, а иногда и сотни показателей и, наконец, оценки участников не одним экспертом, а группой специалистов.

     Но, как и у любого метода, у Центра оценки есть свои недостатки. К примеру, данную форму оценки эксперты по управлению персоналом считают самой длительной во времени. Обычно проверка таким методом продолжается от двух до пяти дней, в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Проведение метода достаточно дорого, поэтому оправданно лишь для специалистов высшего звена, когда при оценке необходимо использовать целый комплекс показателей, которые включают в себя как профессиональные знания и опыт, так и личностные качества (аналитическое мышление, лидерские способности, гибкость, умение брать на себя ответственность, стрессоустойчивость, активность, новаторство, способность работать в команде, делегировать полномочия, обеспечивать комфортный психологический климат в коллективе, умение эффективно использовать имеющиеся средства, готовность к риску и многие другие). [15, 47 с.]

     Одним из популярных в последние годы экспериментальных  методик оценки стал социометрический метод оценки (так называемый метод 360-градусной аттестации). При нем сотрудник оценивается своими коллегами, подчиненными, руководителем. Нередко к процедуре оценки привлекают и внешних консультантов, клиентов и даже самого сотрудника (самооценка). Формы оценки при социометрическом методе могут быть различны (компьютерное тестирование, анкетирование и т.д.). Каждая оценка имеет свой вес: например, мнение начальника может "весить" больше, чем мнение коллеги, а оценка коллеги быть весомее, чем оценка клиента. В этом случае представляется важным выработать баланс оценок для обеспечения наибольшей точности результатов оценки. [3, 53 с. ]