Оценка персонала организации

Так же, на предприятиях компании широко развито наставничество, то есть обучение молодых работников их более опытными коллегами. Программа “Академия наставников” объединяет высококвалифицированных рабочих старшего возраста в постоянно действующий коллектив наставников. Посредством организационного и методического содействия их работе создаются условия для их эффективного взаимодействия с молодежью и передачи профессиональных знаний и производственных навыков.

С теми, кто будет руководить первыми шагами будущих специалистов на производстве, заключается договор, закрепляющий их взаимоотношения со стажером или учеником. По этому договору сотрудники, добросовестно выполняющие обязанности наставника, получают прибавку в зарплате и имеют преимущественное право на дополнительные социальные льготы.

Также используется система дистанционного тестирования, как на этапе приема сотрудников, так и в процессе профессионального обучения персонала. Разработано и в настоящее время используется более 30 тестов по различным областям знаний (трудовое законодательство, IT-технологии, основы производства цветных металлов, управление персоналом). С 2003 г. в компании используется система видеоконференцсвязи, при помощи которой проводятся 70% совещаний и корпоративных семинаров. Использование телекоммуникационных технологий в учебном процессе позволяет эффективно управлять имеющимися ресурсами, предоставляя широкому кругу работников компании, находящихся в географически отдаленных районах, качественные учебно-консультационные услуги.

Традиционно большое значение в деятельности трудовых коллективов имеют производственное соревнование и регулярные конкурсы профессионального мастерства, победители которых награждаются ценными подарками и премиями.

Таким образом, деятельность бюро подбора и развития персонала охватывает все аспекты трудовой деятельности рабочих: подбор, адаптацию, обучение, профессиональное развитие. Стоит отметить, что эффективность применяемых программ ежегодно подтверждается увеличивающимся числом желающих принять в них участие. Реализация данных программ рассчитана на долгую перспективу, что позволяет комплектовать подразделения компании перспективной молодежью в необходимом для производства количестве, а так же обучать других сотрудников компании.

Развитие является стратегической функцией кадрового менеджмента. В настоящее время в теории и практике вопрос о сущности понятия "развитие" исследован недостаточно. В практической деятельности в сфере управления кадрами организации под развитием понимают обучение персонала. Развитие является ведущим фактором системы образования человека, персонала организации наравне с обучением и воспитанием.

Основная проблема в организации состоит в следующем: в организацию пришло 14 новых сотрудников, не имеющих опыта работа в данной сфере деятельности. Чтобы выполнить какое-либо задание, они вынуждены обращаться за помощью к работникам организации, которые имеют многолетний опыт работы. И эти самые опытные работники затрачивают достаточно много времени на то, чтобы объяснить новому сотруднику как правильно выполнить задание, при этом потратив свое рабочее время.

 

 

2.2 Анализ проблем профессионального развития  персонала на примере «НШСТ»

 

 

Для решения основной проблемы организации, необходимо в первую очередь посчитать, сколько времени затратит "старый" сотрудник на нового, потеряет ли он от этого какую-то часть от заработной платы, выявить пути решения проблемы и высчитать во времени и деньгах, оптимальным ли будет принятое решение.

Итак, новые сотрудники обращаются в течение дня к старым за помощью в среднем 3 раза, затратив на каждое обращение в среднем по 20 минут. в день - это 60 минут, то есть 1 час. В неделю - 5 часов, в месяц - 20. Это значит, что сотрудник проработавший в компании длительное количество времени, в месяц тратит 20 из 160 часов, а это 12,5% рабочего времени. При сдельной заработной плате от потеряет 12,5% доходов. На 14 новичков приходится 14 таких жертв. Предприятие снизит свою производительность. Поэтому, необходимо обратиться в бюро отбора и развития персонала.

Бюро по подбору и развитию персонала возьмет на обучение 14 новичков, для этого организации придется потратить n-ную сумму рублей, но при этом:

а) старые сотрудники будут заняты только основной работой и их никто не будет отвлекать, их производительность будет 100%;

б) новички, их 14 человек, обучатся своему делу и после того, как у них появятся свои умения и навыки, которые они будут применять в производственном процессе, поднимут производительность предприятия, быстро окупив затраты на обучение.

То есть, предприятие только выиграет от того, если отправит своих новых сотрудников на обучение.

В тресте «НШСТ» была разработана и проанализирована анкета на выявление мнения об эффективности внедрения существующих программ и удовлетворенности сотрудников деятельностью бюро подбора и развития персонала отдела по работе с персоналом треста «Норильскшахтстрой» ООО «Заполярная строительная компания».

Была проведена анонимная анкета закрытого типа, содержащая в себе 10 вопросов.

В проведенном анкетировании приняли участие 20 сотрудников треста «НШСТ».

Систематизация, анализ полученных данных и обсуждение их с сотрудниками бюро позволили выявить, что:

1. В первом вопросе было необходимо  определить имеющийся уровень  образования среди опрошенных  респондентов.

Средне специальное образование имеют 35% (7 человек), высшее - 30% (6 человек), два высших образования - 25% (5 человек) и незаконченное высшее - 15% (3 человека).

2. Второй вопрос предлагал сотрудникам  выразить свое мнение относительно  их планов на ближайшие года.

Пройти обучение по программам развития сотрудников с дальнейшим продвижением по службе планирует 14 сотрудников, что составляет 70% от общего числа опрошенных респондентов. Вариант «перейти работать в другое структурное подразделение» и «перейти в другую организацию со сменой специальности» - двумя (10%) соответственно. А варианты «продолжать работать в той же должности «перейти в другую организацию без смены специальности» получили по одному голосу (5%).

Стоит отметить, что вариант «перейти на следующую должность без участия в программах развития и обучения персонала» не был выбран ни разу. В процессе обсуждения данного факта с инструкторами производственного обучения было замечено, что эффективность реализации программ обучения и развития персонала являются для всех сотрудников неотъемлемым элементом продвижения по карьерной лестнице.

3. На взгляд 90% сотрудников (18 человек  из 20), внедрение программ обучения  и развития работников способствует  повышению эффективности работы  подразделений.

Двое из опрошенных респондентов затруднялись ответить. Однако я думаю, что данный факт не характеризует реализацию программ как неэффективную, ведь вариант, отрицающий её положительное влияние на деятельность предприятия в целом, ни разу не был выбран.

4. 100% из числа опрошенных респондентов  осведомлены об основных положениях  и принципах реализации программ  «Профессиональный старт», «Рабочая  смена», «Стажер», движение молодых  специалистов «Лидер», «Академия  наставников», «Университет мастера». Это говорит об эффективности  работы как главного отдела  Управления Персоналом и Социальной  Политики ОАО ГМК «Норильский  никель», так и его структурных  единиц, осуществляющих реализацию  программ непосредственно на  предприятиях.

По словам сотрудников бюро подбора и развития персонала, рабочим предоставляется полная и всеобъемлющая информация относительно проведения данных программ, а консультирование сотрудников является постоянной деятельностью инструкторов кадрового развития. К тому же, получить необходимые сведения желающие могут, не обращаясь в бюро, а просматривая официальный сайт Компании в сети Интернет.

5. В пятом вопросе сотрудникам  предлагалось ответить, имеют ли  они иную специальность, (кроме  основной), полученную при участии в программах повышения и развития кадров.

По результатам анкетирования было выявлено, что 50% (10 человек) сотрудников владеют другой специальностью, 30% (6 человек) намереваются освоить новую специальность, участвуя в программах, в ближайшее время, и 20% (4 человека) не имеют иной специальности, кроме основной.

6. На взгляд 85% опрошенных сотрудников (17 человек) все имеющиеся ресурсы  на предприятии задействованы  в целях повышения эффективности  труда.

По мнению оставшихся 3 человек, задействована их большая часть.

Примечательно, что варианты «Большинство внутренних резервов не использовано» и «Затрудняюсь ответить» не были отмечены ни разу.

В процессе обсуждения полученных данных было выявлено, что основные задействованные внутренние резервы работники видят в правильной организации труда персонала, в использовании инициативы и творческого потенциала сотрудников, в стиле и методах управления персонала.

7. На вопрос о том, считают  ли сотрудники, что обучение и  развитие сотрудников Компании  является неотъемлемым элементом  деятельности предприятия в целом, все опрошенные респонденты ответили  утвердительно.

Следовательно, сотрудники считают важным и неотъемлемым элементом для повышения эффективности предприятия и Компании и реализуемые программы, направленные на обучение и развитие профессиональных качеств рабочих.

8. Перспектива дальнейшей деятельности  сотрудников на предприятия без  осуществления рассматриваемых  программ не видится работникам  привлекательной, так как 100% опрошенных  респондентов отметили, что не  считают возможной эффективную работу подразделений ОАО ГМК «НН» и своего треста без реализации программ развития и обучения кадров.

9. 95% сотрудников (18 человек) оценили  реализацию программ развития  кадров на «Отлично» и 5% (1 человек) отметил её как «Очень хорошую».

Это говорит об удовлетворенности сотрудниками системой обучения и развития персонала в целом, о том, что работники понимают и принимают данные методы обучения.

10. Так же 95% респондентов (19 человек) отметили, что удовлетворены деятельностью  бюро подбора и развития персонала, и 1 человек (5%) выбрал вариант «Затрудняюсь  ответить».

Даже не получив 100% ответов о полной удовлетворенности работой бюро можно сделать вывод о том, что абсолютное большинство сотрудников принимает, изучает разрабатываемые программы, считая их неотъемлемым элементом своего развития, обучения, и, следовательно, карьерного роста.

В процессе обсуждения полученных результатов анкетирования с сотрудниками бюро подбора и развития персонала было выявлено, что их оценка эффективности обучения основывается на показателях четырех основных категории эффектов обучения:

1. Реакция.

В процессе контроля над выполнением программ сотрудниками инспектора производственного обучения отслеживают реакцию обучаемых на программу, а именно, нравится ли она им, и считают ли сами обучаемые её полезной.

2. Степень усвоения.

Степень усвоения сотрудниками программ определяется тестами, а так же заключительными испытаниями и экзаменами, позволяющими определить, удалось ли сотрудникам в полной мере изучить основные принципы программ и приобрести необходимые навыки.

3. Поведение.

В процессе оценки данной категории бюро выясняет, изменилось ли поведения обучаемых на рабочем месте и в чем именно.

4. Результаты.

Подведения итогов является заключительной частью оценки эффективности обучения, позволяющей определить, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли производственные нормативы, повлияла ли программа обучения на реакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение.

Подводя итог, следует отметить, что большинство сотрудников уже являются участниками реализуемых программ, а оставшаяся часть планирует стать участников в ближайшее время. Реализацией программ, направленных на развитие и обучение персонала штат доволен, ведь это считается неотъемлемым элементом деятельности, как треста, так и Компании, а работа бюро по подбору и развитию персонала сотрудников полностью удовлетворяет.

 

 

2.3 Рекомендации

 

 

- Обучение новых сотрудников без опыта или с минимальным опытом работы предлагается проводить по методике наставничества непосредственно в организации. Применение этого метода наиболее оправдано для нанимаемых работников в связи с низкими временными так и денежными затратами на обучение, что наиболее актуально в условиях динамичного развития организации.

- Конечная цель обучения по модели наставничества - это создание эффективного сотрудника соответствующего требованиям данной организации, её запросам и целям.

- Организации необходимо использовать не только форму наставничества, но и принимать во внимание такие формы как лекции, семинары, можно обратиться в бюро подбора и обучения.

- Следует использовать такие формы обучения персонала как деловые игры внутри организации или вне ее (в сторонних организациях) или практические занятия (кейсы), что особенно актуально среди управляющего звена, прибегнуть к специальным программам развития.