Оценка персонала организации

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

• динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
• развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
• изменение стратегии развития организации;
• создание новой организационной структуры;
• освоение новых видов деятельности [ 11, С. 34-37 ].

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, а развитие - на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

 

 

1.3  Методы  оценки эффективности персонала. Виды методов оценки

 

 

Оценка эффективности обучения - это один из самых трудных аспектов всей оценочной деятельности.

Удачную классификацию методов обучения и развития сотрудников предложил Дипломированный институт развития персонала (CIPD), проводящий ежегодные исследования частоты использования методов HR- и T&D-менеджерами в Великобритании. Приведем данные последнего опроса:

· обучение на рабочем месте используют 99% компаний;

· внешние мастерские, конференции, семинары - 95%;

· курсы - 93%;

· тренинги (корпоративные) - 90%;

· коучинг - 88%;

· аудио- и видеообучение - 81%;

· наставничество и buddying - 72%;

· ротация, secondment, shadowing - 71%;

· внутренние мероприятия по обмену знаниями - 52%.

Большинство методов известны и в России, но ни одно отечественное исследование не дает ответ на вопрос: «Какой процент компаний использует в своей практике тот или иной метод?» Рассмотрим, какие методы обучения персонала характерны для российских компаний.

Обучение на рабочем месте

Ответственность за обучение лежит на трех участниках процесса -- самом сотруднике, его руководителе и HR-менеджере. У них разные роли, степень влияния и зона ответственности в этом процессе. Мировая тенденция корпоративного обучения ведет к тому, что обучение «уходит» на рабочие места, ответственность за его результаты в большей степени ложится на сотрудника и его руководителя.

Конференция

Метод конференции использует структурированные дискуссии между инструктором и стажерами в относительно малых группах. Метод конференции обеспечивает двухстороннее обсуждение и поэтому может использоваться для того, чтобы проверить понимание участников и вызвать реакцию на то, что преподается. Поскольку это влечет за собой высокую степень причастности обучаемого, метод конференции особенно эффективен для увеличения приверженности стажера или изменения установок.

Коучинг

Термин "коучинг" дословно на русский язык можно перевести как "наставлять, подготавливать, тренировать».

Коучинг - индивидуальная работа с человеком, который хочет улучшить свою жизнь в любом контексте. Это работа исключительно с созданием и воплощением его будущего в жизнь. В России коучинг набирает обороты. По незнанию предмета - коучинг часто приравнивают к психотерапии, психоанализу или психологии, что создаёт негативные ассоциации у новичков.

«Видеообучение может использоваться с тем, чтобы стимулировать интерес к теме, представлять информацию, моделировать применение навыков и обеспечивать стажеров точной обратной связью о результатах использования ими недавно изученных приемов. Видеозаписи могут применяться для того, чтобы предоставлять информацию курса работникам отдаленных участков, что может быть рентабельной альтернативой физическому сбору инструкторов и стажеров в одном месте Спивак В. А. Управление персоналом: учеб. пособие/В. А. Спивак. - М.: Эксмо, 2009. -с.225 - (Учебный курс: кратко и доступно).».

Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте.

Buddying (Buddy System)

Buddying - это поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения результатов через передачу друг другу обучающей и развивающей информации. Buddying основан на предоставлении друг другу информации и объективной и честной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. Иногда buddying называют неформальным наставничеством, равноправным коучингом. От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны - совет, информация поступают в обоих направлениях: нет "старшего" и "младшего", наставника и подопечного, коуча и "коучуемого", обучающегося и обучаемого.

Ротация

Работники на всех уровнях организации могут быть ротированы через ряд рабочих мест с тем, чтобы расширить свои навыки и знания. Ротация обеспечивает организации большую гибкость, потому что обязанности работников могут быть легко изменены в связи с изменениями потребностей в человеческих ресурсах. Также ротация может использоваться для того, чтобы подготовить работников к продвижению по службе и предоставить им более богатый опыт работы.

Secondment

Так называется один из видов ротации персонала, точнее "командирование" сотрудников на определенное время в другую структуру для освоения ими необходимых навыков. У secondment есть один существенный нюанс - он может быть не только внутренним (когда работниками обмениваются подразделения компании), но и внешним, при котором сотрудники отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственный сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации).

Shadowing

Данный метод используется в основном для обучения тех, кто только собирается прийти работать в компанию, - выпускников вузов. За его реализацию отвечают тренинг-менеджер и сотрудники. Shadowing (вольный перевод - "бытие тенью") применяется только теми компаниями, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта работы. Схема действия shadowing проста. Предположим, студент хочет стать аудитором (маркетологом, менеджером по персоналу, бухгалтером и т. д.). Компания предоставляет ему возможность провести у себя несколько дней рядом с работающим аудитором, иными словами, - побыть тенью сотрудника. Таким образом, студент становится свидетелем "одного дня из жизни аудитора", получает представление о выбранной им карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает. В итоге возрастает его мотивация к овладению знаниями в вузе.

Внутренние мероприятия по обмену знаниями

Основу управления знаниями любой организации составляет процесс формирования знаний, который подразумевает выявление информационных источников, изучение и структурирование ее в знания, А также их воспроизведение. Успех этого метода зависит от качества источников получения информации. Их три:

1. Сотрудники  компании - стремление сотрудников  к самосовершенствованию и поддержка  этих стремлений менеджментом  компании. Развитие персонала может  осуществляться различными способами: практическая работа над поставленными  целями, изучение новых методик  и подходов, использование сетей  Интернет и Интранет.

2. Сама  компания - здесь формируются организационные  знания - база, которая охватывает  как индивидуальную, так и коллективную  часть знаний. К организационным  знаниям относятся: бизнес-культура, ценностные предпочтения, способность  воспроизведения и сопоставления  информации. Организаторские знания  составляют внутрифирменную философию, политику и концепцию, на которую  ориентируется персонал а своей работе.

3. Компьютерные  системы - которые могут использовать, хранить и получать знания. В настоящее время компьютерные системы стали просто необходимым условием работы любой компании. Тем более, что каждый сотрудник, как правило, работает по нескольким направлениям одновременно и выполняет несколько заданий.

Наиболее эффективным способом распространения знаний является систематический обмен ими в компании, но реализовать такой обмен не всегда удается. Люди не хотят делиться имеющимися знаниями. Боясь утратить свое конкурентное преимущество, определенного уважения, влияния, а в некоторых случаях и работу.

Для того чтобы убедить людей поделиться этим ценным капиталом, следует, наряду с материальными и моральными стимулами сформировать соответствующую специфике компании культуру знаний. Формы обучения персонала различного уровня в бизнес-организации приведены в таблице 1.

Из всех методов обучения персонала наиболее подробно рассмотрим тренинг.

 

 

1.4 Обучение как направление профессионального развития персонала

 

 

Подготовка квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение и повышение квалификации, отвечающей текущим и перспективным целям организации и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим местом к способностям работника.

Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации (рис.1.).

Рис. 1. Процесс профессионального обучения

 

Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

В Российской Федерации устанавливаются государственные образовательные стандарты, включающие в себя федеральный и региональный (национально-региональный) компоненты, а также компонент образовательного учреждения.

Профессиональные образовательные программы направлены на решение задач последовательного повышения профессионального и общеобразовательного уровней, подготовку специалистов соответствующей квалификации. 

К профессиональным относятся программы:

1) начального профессионального  образования;

2) среднего профессионального образования;

3) высшего профессионального образования;