Оценка персонала организации

• игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации;
• у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов;
• на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития.

     Игровые ситуации могут быть разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания. Сочетанием указанных видов формата игровых  ситуаций можно создать такие  условия, чтобы у каждого участника  были максимальные возможности для  проявления своей индивидуальности.

     Решения, принимаемые по результатам проведения ассессмент-центра:

• Подбор кандидатов на руководящие должности
• Оценка руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребности в обучении, оценки его эффективности      
• Выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

     В России метод стал использоваться совсем недавно. Он применяется в очень  немногих компаниях. В большинстве  случаев для проведения ассессмент-центра в отечественных организациях приглашаются консультанты, владеющие этой методикой.

     Еще одно преимущество ассессмент-центра заключается в том, что кандидаты в процессе проведения ассессмент-центра не просто рассказывают о том, как они поступят в том или ином случае (как, например, в case-интервью), а взаимодействуют друг с другом в режиме реального времени, имея возможность продемонстрировать такие характеристики, как склонность к лидерству, умение наладить контакт и т.д. Как правило, ассессмент проводится в группах по 7-10 человек.

     Ассессмент-центр  – один из самых достоверных методов оценки персонала. Его результаты позволяют с высокой долей уверенности говорить о наличии у оцениваемого необходимых профессиональных и личностных качеств. Ассессмент - это совокупность оценочных процедур, таких как интервью по компетенциям, психологическое и профессиональное тестирование, ситуационно-поведенческое интервью (case-интервью) и т.д. Использование различных методов в комплексе (ассессмент-центр) дает максимально полную картину о знаниях, умениях и навыках сотрудника, об эффективности его деятельности, особенностях его поведения, личностных качествах.

     Выбор методов зависит от конкретной задачи, бюджета, выделенного на оценку, количества оцениваемых и требований к ним. В полном объеме ассессмент применяется далеко не всегда. Можно выделить несколько категорий работников, для которых целесообразно использовать наиболее полный комплекс методов, входящих в центр оценки:

• руководители (в том числе и кандидаты в кадровый резерв);
• ведущие специалисты, которые руководят крупными проектами и играют важную роль в деятельности организации;
• лица, в деятельности которых значимое место занимает коммуникация (менеджеры по привлечению клиентов, менеджеры по продажам, торговые агенты и т.д.);
• специалисты-аналитики, то есть те лица, которым часто приходится заниматься анализом ситуаций, людей, тенденций и т.д.;
• творческие специалисты, занимающиеся разработкой новых продуктов.

     Для оценки других категорий работников полную процедуру ассессмента проводить нецелесообразно, так как это может потребовать слишком больших затрат. Поэтому, если численность персонала компании составляет несколько сотен или тысяч человек, проводится упрощенная процедура ассессмента, которая представляет собой совокупность двух-трех методов, наиболее значимых для той или иной категории сотрудников [10, с. 80-81].

     Метод управления по целям (УПЦ).

     Проведение  оценки методом УПЦ заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода. Отчетный период совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании — от рядового персонала до топ-менеджеров.

     В начале периода руководитель вместе с подчиненным составляет список задач. После очерчивания круга  задач определяются критерии их выполнения. Иногда для каждой задачи используется свой коэффициент важности (веса, которые  часто выражаются в процентах  от общего «успеха»). Менеджер должен следить  за тем, чтобы задания на период формулировались  в рамках стратегии организации.

       Во время оценочного интервью  в конце отчетного периода  сотрудником и менеджером определяется  успешность выполнения каждой  задачи, выясняются причины успехов  и неудач, вырабатываются меры  по улучшению качества работы.

     Решения, принимаемые по итогам оценки УПЦ:             

• Пересмотр заработной платы                                  
• Выплата премии и бонусов                                      
• Нематериальная мотивация: присуждение почетных званий, награждение грамотами и отличительными знаками и т.д.

     Преимущества:                                                                

• Сотрудник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач
• появляются элементы трансляции стратегии компании
• появляются элементы обратной связи
• метод оптимален по временным затратам

     Недостатки:

• метод достаточно субъективен, так как выполнение задач, как правило, оценивает один человек (менеджер)
• ориентация на прошлые заслуги сотрудника, а не на его развитие в будущем.

     Оценка  по целям состоит из следующих  этапов:

     1. Определение нескольких главных обязанностей работника.

     2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, объем, издержки,  сроки, качество и т.д.).

     3. Установление единиц измерения  и системы показателей, отражающих  результаты деятельности (сокращение  сроков, снижение брака, рост прибыли  в процентах к прошлому году  — для управляющих и т.д.)

     4. Установление минимальных и максимальных  «стандартов исполнения» по каждому  показателю.

     5. Соотнесение максимальных и минимальных  результатов исполнения с принятыми  стандартами (выше максимального,  на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.

     6. Средняя оценка по всем показателям.

     Метод 360 градусов.

     Его основная цель - оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником.

     Оценка 360 градусов применяется как для  отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе (например, метод 360 градусов используется в случае оценки руководителей).

     Свое  мнение о сотруднике  высказывают  четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной  ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры). Отсюда название - 360 градусов — то есть «круговая» оценка.

 

Рис 2. Схема оценки по методу 360 градусов. 

     Для проведения оценки выбирается группа из 7 - 12 человек: сам сотрудник, руководители (например, непосредственный; вышестоящий; топ-менеджер, которому сотрудник не подчиняется, но знает его по совместной работе), клиенты (внутренние и внешние), подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать сотруднику не только положительную, но и критическую оценку.

     Опросник  может быть как стандартным, так  и разработанным под определенную задачу. Его заполняют все участники. Чаще всего рассматриваются такие  компетенции, как:

• Лидерство
• Работа в команде
• Управление людьми
• Самоменеджмент
• Коммуникабельность
• Организаторские способности
• Умение принимать решения
• Профессионализм
• Инициативность
• Способность к адаптации.

     Данные  из всех заполненных опросников собираются вместе и, как правило, отправляются на обработку внешнему провайдеру. Услуги внешних провайдеров используются для достижения полной конфиденциальности - респонденты не должны бояться, что  их ответы увидит оцениваемый, — только в этом случае есть шанс, что они  честно выскажут мнение о нем.

     Свою  оценку может подчиненному показать только непосредственный руководитель, предоставляя, таким образом, обратную связь. Результаты оценки могут выглядеть, как представлено на рисунке 3. 

      Дает обратную связь 

      Устанавливает хорошие 

     деловые отношения

     

     открыт  новым идеям 

      ценит мнения других 

      признает достижения

     

     других 
 

     Рис 3. Пример результатов оценки 360 градусов. 
 

     Их  получает сам оцениваемый и непосредственный руководитель (последнее оговаривается  заранее).

     Решения, принимаемые по итогам оценки 360 градусов:

     Определение сильных сторон и областей развития сотрудника;

     Данную  оценку, как правило, не применяют  как основание для пересмотра заработной платы и начисления премий, а также при принятии кадровых решений при продвижении по службе.                                                            

     Целью проведения оценки 360 градусов может  быть:      

• Определение потребностей в обучении и выявление областей развития;
• Расширение существующей корпоративной системы оценки;                                   
• Вынесение решения о денежных компенсациях.

     Преимущества:                                                                    

     360 градусов - объективная всесторонняя  оценка, которую редко можно получить  в обычной жизни;         

     Способствует  доверию, более открытой обратной связи;

• Учитывает мнение внешних клиентов;                      
• Способствует укреплению корпоративной идентичности, потому что для оценки выбираются компетенции, значимые для компании и соответствующие ее корпоративной культуре.

     Недостатки: