Оценка персонала и аттестация как инструмент развития персонала

 

 

Из данной таблицы можно сделать вывод, основные функции отдела работа с персоналом выполняется успешно кроме двух функций – это  в работе в  принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников и анализе деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров. Ведением кадрового делопроизводства занимается всего лишь одна штатная единица- это сотрудник по кадрам,  идет большой объем работы (приложение Б).

Работник, принятый в отель, в дальнейшем находится под неослабевающим контролем кадровой службы. Разработка и осуществление программ обучения является одной из основных функций службы человеческих ресурсов.

Конгресс-отель  «Поларис» считает своим долгом обеспечить последовательное обучение сотрудников основам деятельности в гостинице, а также участвовать в непрерывном повышении их квалификации.

Получив работу в Конгресс-отеле  «Поларис», все сотрудники гостиницы должны посетить занятие, на котором обсуждаются вопросы, затронутые в «Правилах поведения сотрудников гостиницы», на этом собрании можно задать любые вопросы относительно организации гостиницы и ее деятельности.

После вступительного занятия каждый служащий проходит обучение, проводимое руководителем отдела, чья задача состоит в том, чтобы привить навык, необходимый сотруднику для выполнения своих обязанностей.

Далее служащий знакомится с коллегами, с которыми он будет непосредственно сотрудничать, и изучает принципы и методы выполнения работы, соответствующей его должности.

Конгресс-отель  «Поларис» заинтересован в том, чтобы сотрудники владели смежными специальностями, и предоставляет для этого условия.

Информация относительно новых возможностей работы в гостинице всегда вывешена на доске объявлений. Если служащий хочет участвовать в конкурсе за одну из таких вакансий, ему необходимо сообщить об этом руководителю отдела или в Отдел персонала.

С 2005 года в Конгресс-отеле  «Поларис» введена система "appraisal". Это форма выявления сильных и слабых сторон работников их непосредственным начальником, в результате которой выявляется потребность в определенных тренингах. Каждый менеджер подразделения имеет инструкцию, в которой отражено, как именно проводить "appraisal". Хотя инструкция достаточно наглядна и понятна, на практике большинство менеджеров относятся к системе достаточно халатно, не принимают ее всерьез, поэтому отделу тренингов приходится трудно в выявлении потребности в обучении для персонала.

В Конгресс-отеле  «Поларис» персонал имеет возможность посещать курсы иностранных языков (английский и немецкий), а также периодически компьютерные курсы. Для этого приглашаются специальные преподаватели и выделяются помещения. Все остальные немногочисленные тренинги проводятся исключительно «внутренними» тренерами, которые не получили для этого специальной подготовки. Подобного рода занятия могут приносить небольшой эффект, но все-таки обучать людей должен профессионал не только знающий предмет, но и имеющий квалификацию преподавателя.

Неотъемлемой задачей кадровой работы предприятия является определение издержек на приобретение квалифицированной рабочей силы. Их относительно высокая величина может быть сопряжена с повышением профессионального уровня работников, улучшением социальных условий труда, что следует рассматривать как меры по реализации активной политики в развитии персонала.

Таблицу 11 -  Динамика затрат на развитие персонала

Затраты на развитие персонала	2012г.	2013г.	Отклонения
			Абс. (+/-)	Относ. (%)
Расходы по технике безопасности, тыс.руб.	4 762,2	4 986,3	224,1	105,9
Расходы на оценку и обучение персонала, тыс.руб.	14 652,2	15 236,2	584,0	104,3
Расходы на корпоративные мероприятия, тыс.руб.	2 896,2	2 992,1	95,9	105,1
Прочие расходы, тыс.руб.	10 756,2	10 987,1	230,9	103,4

 

Динамика затрат свидетельствует об увеличении затрат на развитие персонала в 2013г. по сравнению с 2012г. Это обусловлено рядом причин: во-первых, увеличением объемов услуг, во-вторых, увеличением численности работников. Наибольший процент мероприятий по развитию персонала приходится на оценку и обучение персонала. Это говорит о том, что организация заинтересована в развитие персонала и проводит соответствующие мероприятия по повышению квалификации и опыта сотрудников. Целевой же подход к развитию персонала, в сущности, предполагает построение оптимальной для организации системы развития персонала, позволяющей достигнуть поставленных целей, определенных результатов и минимизировать затраты, а также рассматривать обучение персонала как фактор мотивации.

Таким образом, целью развития персонала как кадрового процесса в организациях сферы гостеприимства будет являться повышение трудового потенциала работников для достижения определенного социально-экономического результата. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важным задействовать этот потенциал. Посредством целенаправленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач. Тем самым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифицированного персонала, способного решать поставленные цели и задачи, и осуществляется опережающая подготовка персонала.

Гостиничный бизнес требует постоянного наличия и подтверждения профессиональных знаний и умений в области гостеприимства, поэтому в Конгресс-отеле «Поларис» проводится ежеквартальная промежуточная аттестация сотрудников и полугодовая итоговая аттестация.

Ежеквартальная аттестация проводится для вновь принятых сотрудников по итогам испытательного срока, который составляет 2 месяца. В случае прохождения аттестации стажер зачисляется в штат с последующим увеличением заработной платы на 20%.

Кадровой службой Конгресс-отеля «Поларис» на каждого принятого работника заводится личная папка-карточка, в которой отражаются персональные данные, результаты деятельности сотрудника, а также в личной папке-карточке находится контрольный лист наблюдения. Контрольный лист наблюдения (КЛН) необходим для оценки деятельности сотрудника на каждой отдельной позиции отеля.

Каждые три месяца весь обслуживающий персонал проходит промежуточную аттестацию, необходимую для контроля работы, оценки деятельности работника за квартал и разработки рекомендаций по повышению эффективности деятельности каждого отдельного сотрудника.

Итоговая полугодовая аттестация проводится с целью определения уровня подготовки  персонала и его соответствия требованиям компании;  ротации персонала в соответствии с уровнем профессионализма; определения потребности в обучении на следующие позиции; принятия решения о повышение/не повышении оклада персонала.

Перед проведением итоговой аттестации в Конгресс-отеле «Поларис» проводится подготовка, состоящая из четырех этапов (рис. 11).

Рисунок 11 - Подготовка к итоговой аттестации

Процесс проведения аттестации в Конгресс-отеле проводится в два этапа:

1. Проведение аттестации. На данном этапе комиссия проводит анализ и доводит до сотрудника сведения о результатах служебной деятельности за период предшествующий аттестации, с составлением характеристики на аттестуемого сотрудника.
2. Подведение итогов. Данный этап заключается в оценке профессиональной деятельности аттестуемого работника на основании соответствия профессиональным требованиям, предъявляемым к занимаемой должности.

В результате проведения аттестации аттестационная комиссия дает оценку деятельности каждого сотрудника, которая предполагает градацию в четыре уровня и отражает уровень работы аттестуемого по итогам работы. На основании сделанных выводов аттестационной комиссией  принимается решение о повышении оклада прошедшему аттестацию сотруднику, либо назначение ему испытательного срока.

Таблица 12 - Система оценок аттестуемых и их характеристика

Уровень оценки	Процент увеличения оклада работника, %	Характеристика деятельности за период предшествующий аттестации
A	6	Отличные показатели
B	4	Хорошие показатели
C	2	Удовлетворительные показатели
D	Назначение испытательного срока	Неудовлетворительные показатели

 

 

Если аттестуемый не является на аттестацию, то аттестационная комиссия вправе провести аттестацию в его отсутствии.

Итоги и  решения аттестационной комиссии заносятся в протокол.

В результате проведенной оценки системы аттестации Конгресс-отеля «Поларис» можно выделить следующие недостатки:

1. Директор отеля «Поларис» зачастую относится к аттестации подчиненных как к дополнительной нагрузке, которая отвлекает сотрудников от выполнения основной деятельности.
2. Некоторые менеджеры и руководители отделов, которых назначаю членами аттестационной комиссии, не могут, в силу своих личностных качеств, указать аттестуемым работникам на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели
3. В Конгресс-отеле «Поларис» наблюдается сопротивление построению  объективной системы аттестации, так как результаты аттестации могут привести к негативным последствиям для аттестуемых.
4. Менеджеры  Конгресс-отеля «Поларис» не умеют максимально использовать результаты проведения аттестации сотрудников, в следствии чего наблюдается низкая информированность менеджеров.

Таким образом, можно сделать вывод о том что в Конгресс-отеле «Поларис»  возможности системы аттестации используются не в полной мере.

 

 

2.4 Мероприятия по совершенствованию аттестации персонала Когресс-отеля «Поларис»

 

В результате проведенного анализа были выявлены недостатки и проблемные области системы аттестации конгресс-отеля «Поларис», например, отсутствие разработанного универсального метода аттестации подходящего конкретно для конгресс-отеля «Поларис».

В курсовой работе предлагается создать новую систему аттестации персонала на основе современных инновационных методов, которая позволит  максимально рационально и эффективно отбирать кандидатов для работы в конгресс-отеле «Поларис».

Новая система аттестации персонала конгресс-отеля будет включать в себя следующие этапы (рис. 12).

Рисунок 12 - Этапы принятия управленческого решения по выбору системы аттестации персонала в конгресс-отеле «Поларис»

Первым шагом к решению проблемы является определение сути проблемы и ее диагностика, это говорит о том, что без аттестации персонала невозможно эффективно управлять конгресс-отелем «Поларис», а существующий метод аттестации персонала в отеле малоэффективен и излишне формален. Высшее руководство и начальник отдела кадров должны осознать  данную ситуацию как проблемную и постараться выработать оптимальное управленческое решение.

Сначала необходимо выявить какие качества персонала наиболее ценны для конгресс-отеля «Поларис». Так как конгресс-отель «Поларис» динамично развивается последнее время, то необходимо оценивать также и профессиональный потенциал своих сотрудников, насколько они мобильны и инициативны, готовы ли к изменениям. Для оценки необходимых качеств сотрудников и профессиональной аттестации персонала в курсовой работе предлагается в конгресс-отеле «Поларис» внедрить такой метод как Assessment Center (Приложение В).

Это метод оценки и аттестации персонала, который основан на наблюдении специально обученных оценщиков )наблюдателей) за поведением оцениваемых сотрудников непосредственно в рабочих ситуациях и при выполнении ими специальных заданий.

Ассессмент-центр (также распространено assessment-centre, центр оценки персонала) — одна из наиболее надежных и точных методик оценки профессионально важных качеств сотрудников.

Ассессмент-центр позволяет сотруднику или кандидату продемонстрировать полное проявление его способностей в ситуациях, моделирующих его повседневную работу.

На рисунке 13 представлена процедура проведения ассессмент-центра.

Рекомендуется  использование ассессмент-центра в качестве аттестации  персонала в конгресс-отеле «Поларис», потому что ассессмент-центр это универсальный инструмент оценки, который применяется в рамках следующих HR-задач (рис. 14).

 

 

Рисунок 13 - Процедура проведения ассессмент-центра

Рисунок 14 - Применение ассессмент-центра

Преимущества  ассессмент-центра: 

Точность и надежность  метода ассессмент-центра  с помощью следующих факторов: