Оценка кадровой ситуации в сегменте менеджеров по работе с розничными сетями

Старайтесь  избегать шаблонных выражений, они  как сигнализация, орущая о том, что  над этим документом мало думали.

Так почти  в каждом предложении пишется  о высоком качестве продукции, независимо от того чем торгуют: ядовитыми коктейлями, водопроводной водой или же эксклюзивным печеньем, именно поэтому закупщики  часто просто игнорируют этот пункт.

О качестве можно говорить, когда качество вашего продукта подкреплено какими-то авторитетными экспертами, лучше зарубежными или очень авторитетными нашими.

При этом нужно понимать, что авторитетными  не для вас, а для закупщика. Часто  производители приводят довод в  защиту качества, что их консервы (печенье, водку и т. д…) для своей столовой заказывает администрация губернатора  области, где они находятся.

Так вот, выбор зав. столовой в здании администрации, вряд ли является авторитетом для  закупщика федеральной сети, да и  региональной тоже. Масштаб не тот.

Поэтому, придумывая доводы — оценивайте их с точки зрения клиента.

Шаг 4. Проведите расчеты по прогнозируемым продажам в данной сети и определите цену.

Прогнозы  можно делать на основе уже полученной информации о сети, о ее продажах, почти все сети выдают свои продажи  за год в открытый доступ. Далее  зная долю своей категории в среднем  объеме продаж по разным форматам, можно  вычислить примерный объем продаж по вашей группе. Это конечно приблизительные  цифры, но и они уже лучше, чем  пальцем в небо.

Можно также спросить у сети или попробовать  купить информацию о продажах у какого-нибудь маркетингового агентства.

Далее на основании этих цифр строите прогноз, рассчитывая объемы продаж, пиковые  периоды, учитываете сезонность и т.д.

Более детально о методах прогнозирования, вы можете прочитать в моей статье, ничего сложного, нужно просто делать. К слову, я добился точности прогнозирования в свое время 10% на период 3 месяца, при скачкообразно растущих объемах продаж.

Далее рассчитайте детально минимальную  цену, по которой вы можете поставлять свой продукт в эту сеть при  таких продажах. И уже отталкиваясь от нее, проводите дальнейшие расчеты, прибавляя свои расходы по сети, желаемую наценку и т.д.

Для этого  на листочке выпишите все расходы, которые  вы планируете на обслуживание продаж в этой сети. Выписывайте все мелочи, даже бумагу для накладных.

При больших объемах  мелочей не бывает.

Затем сходите к финансисту или бухгалтеру и с ними уточните этот список. Подставьте цифры и смоделируйте разные варианты.

Рассчитайте, какая цена является минимальной, для  объема продаж с шагом в 10% от прогнозируемого  объема, в любую сторону на пять шагов.

На своих  семинарах я даю расчетные  таблицы, в которых это все  сразу считается автоматически. Но вы можете попросить своих IT-шников сделать такую программку, или  написать ее сами в Excel.

Без такого ценового моделирования, вставлять  какие-то цифры в коммерческое предложение  равносильно игре в русскую рулетку - повезет или не повезет. Чаще не везет...

Не жалейте  времени и сил на такую работу, поверьте, все окупится!

Шаг 5. После того, как вы проделали предыдущие шаги, Вам нужно составить коммерческое предложение как сам документ со следующими критериями:

· Простой  и понятный текст, описывающий не интересы продавца, а выгоды покупателя.

Все выражения  из третьего шага свяжите вместе в  легкий, умный понятный текст. Он должен читаться просто, то есть быть понятным без напряжения.

Подробные и четкие выражения выгод клиента, описание решения его проблем  – вот каким должно быть содержание этого текста.

· Расчеты  и доказательства - в зависимости  от принятой стратегии переговоров  вы делаете расчеты, приводите доказательства, выгодности вашего предложения. При  этом нужно помнить, что доказать ничего в рамках этого документа  вы не можете, но вам по силам заинтересовать клиента, сделать так, чтобы он вам  позвонил или назначил встречу.

· Общий  размер не более 1 листа. Не нужно вставлять  в предложение весь ваш прайс, даже 50 наименований вставлять не надо, описывать нужно только то, что  удовлетворит потребности клиента.

Не нужно  писать лишнего текста, его никто  не будет читать. Само предложение  — не более 1 листа, это максимум на котором человек может психологически сконцентрироваться.

Но может  быть и так, что вы физически не можете уместить все на одном листе  – расчеты, перечень продукции, подробные  картинки. Тогда это нужно делать приложением, на которое будут ссылки в самом предложении. Но составляйте  приложения без фанатизма, много  плохой информации - хуже, чем никакой.

Шаг 6. Отправка коммерческого предложения.

Если  вы все сделали правильно и  составили предложение, целиком  ориентируясь на того, кто будет  читать, то больше половины дела уже  сделано.

Осталось  только отправить его получателю. Тут не нужно торопиться и отправлять предложение в любое время  на деревню бабушке. Вероятность  того, что вашим предложением озаботятся все сотрудники компании, есть, но она  очень низка.

Поэтому вам нужно вернуться к пункту 1 и к главе моей книги посвященной  коммерческому предложению - там  это изложено достаточно подробно.

В шаге 1 говорилось о сборе максимального  исчерпывающего объема информации о  клиенте, там должно быть, в том  числе и понимание того, как  принимаются решения в компании, какие аспекты сегодня наиболее актуальны внутри вашего клиента.

В свое время одна крупная сеть гипермаркетов  начала региональную экспансию и  ей нужны были поставщики, которые  могли ее в этом поддержать. Именно опираясь на это мы и сделали предложение, и отправили его сначала закупщику, а затем директору по развитию, что значительно ускорило процесс  принятия решения.

Также информацию о том, что нужно предпринять, чтобы ускорить прохождение коммерческого  предложения, можно получить общаясь  в магазинах с сотрудниками работающими  там.

После того как вы получили и проанализировали эту информацию, вы уже можете решать, как и с помощью каких инструментов нужно отправлять свое предложение. Не жалейте времени на эту работу, она стоит того.

Шаг 7. После того как вы все это прочитали, вы, безусловно, может ничего из этого не делать, это же не федеральный закон, а советы одного из участников рынка.

Но если же вы все-таки последовали этим советам, или хоты бы части из них, то последуйте еще одному, отложите готовое предложение  на пару - тройку дней, не думайте о  нем, забудьте свои переживания связанные  с этой сетью.

И когда  пройдут эти три дня, пройдите по всем шести шагам заново со свежей головой, внесите правки, которые  посчитаете нужным. И только после  этого отправляйте свой труд.

Кто-то может сказать, мол, вот еще, столько  заморочек с обычным предложением, да, возможно, вы отправляете его  сразу, дописав пару предложений  к своему прайсу. И все-таки заключаете контракты. Тогда никому не отдавайте  свою волшебную клавиатуру.

Но большинство  компаний тратят на этап получения  ответа на свое коммерческое предложение  от месяца до полугода, а иногда и  более. И заключают потом такие  контракты, которые не может спасти даже «волшебник на голубом вертолете».

Поэтому потратить инвестировать дополнительных 4 дня на составление коммерческого предложения, я считаю более целесообразным, чем 3 месячное ожидание внятного ответа от закупщика.

Как быть? Решать только вам!

P.S. Приглашаю  всех, у кого есть что дополнить  по теме коммерческого предложения  или покритиковать меня, на форум  Retail.ru.

Поделитесь  своими наработками, ошибками или покритикуйте меня. В любом случае, это будет  полезно всем тем, кто прочтет данный топик. 

Типичные  ошибки поставщиков  при работе с розничными сетями

14 апреля 2010

Деятельность  поставщиков сетевых магазинов  насыщена ошибками как Красное море рыбами. Откуда они возникают, особенно при работе со столь сложными и  ответственными клиентами как розничные  сети?

Часть 1.

За время  работы консультантом я встречал разное отношение к проблемам:

От жесткого неприятия: «у нас все было хорошо и не было никаких проблем, пока вы не начали о них говорить» с  одной стороны, и отношения исключительно  как источнику ресурсов — с  другой.

Часть из них, безусловно, берется «от сырости», то есть от окружающей среды, но это  менее половины от всех ошибок, а  остальные, конечно же, возникают  как последствия неправильных действий поставщиков в этой работе.

Я анализировал работу разных компаний, стараясь понять что общего в проблемах поставщиков, для того чтобы вычленить источники  этих проблем над которыми нужно  работать в первую очередь.

Надо  сказать, это не очень простая  работа, потому что поставщики, вернее их представители и руководители в массе своей не очень охотно делятся этим опытом, одни думают, что  это тайное знание, полученное в  результате их жертв, и именно это  знание теперь обеспечит им конкурентное преимущество.

Другие  стесняются об этом говорить, объясняя свои провалы странным стечением  обстоятельств, третьи вообще ничего не говорят. При проведении исследований на вопросы об ошибках и проблемах  связанных с ними соглашался отвечать каждый 12-й из всего количества опрошенных.

Готовя  эту статью, я решил еще раз  проверить эти предположения  и разместил топик посвященный  проблемам на нескольких деловых  форумах, где люди обсуждают тематику работы с розничными сетями. Самый  активный был, конечно же, на Retail.ru хотя и вытянул он благодаря уважаемому Шведу, именно под таким ником этот участник помогал людям, рассказывая о своих наблюдениях и опыте. За что ему отдельное спасибо, а также спасибо всем кто принял в участие в обсуждении этой темы.

Но, как  правильно заметили посетители форума, подобные темы редко вызывают оживленный интерес сообщества. Напротив же, когда  речь заходит о разного рода «волшебных инструментах работы с сетями», то сервера  начинают испытывать нагрузку от желающих написать « .. и мне на почту скиньте  пожалуйста J» 

В то же время именно обсуждение ошибок, причин их возникновения является единственным путем совершенствования навыков  и умения работать со сложными клиентами.

Ошибки  есть следствие слабости подготовки, незнания, а также недостаточности  понимания происходящих процессов. Поэтому работая со своими, а лучше  с чужими ошибками, продавец развивает  себя.

Работа  над ошибками позволяет получать дополнительные ресурсы, на которые  конкуренты даже не претендуют. Ресурсы  — находящиеся внутри самого продавца.

В этой статье я затрону часть ошибок, их причин и последствий, а более  полный анализ опубликую в своей  новой книге, выход которой планируется  осенью. Читатели Школы Поставщика первыми получат возможность  узнать, где ее можно будет купить.

Ну, начнем по порядку.

№ 1. Стратегические ошибки.

С чего начинается работа с любым клиентом? С понимания того, зачем он тебе нужен, то есть с цели.

А вот  именно с этим зачастую и проблема у большего числа поставщиков. Вопросы  целей, а также будущего развития своих продаж и своей компании, как в канале розничных сетей, так и в рамках одной сети, на удивление, мало заботят руководителей.

Я постоянно  слышу от таких специалистов: «Главное «войти в матрицу…», «качнуть продажи, а потом разберемся…», «нам бы побольше сетей сейчас вскрыть…» .

Но то, что чаще всего они видят потом, вызывает холодный пот у собственников, наблюдающих количество нолей в  графе «убытки».