Оценка кадровой ситуации в сегменте менеджеров по работе с розничными сетями

Добро пожаловать в "Школу  Поставщика"

24 февраля  2010

Уважаемые читатели Retail.ru! Ваше общение на форуме вдохновило нашу редакцию на создание новой рубрики - "Школа поставщика". Вести ее будет Петр Офицеров, эксперт  в области взаимоотношений поставщиков  и ритейлеров, и давний друг нашего сайта. В "Школе поставщика" мы будем помогать Вам практическими  советами о том, как вырабатывать инструменты решений конкретных проблем при взаимодействии с  розничными сетями. Мы будем говорить о тех методах, которые уже  помогли многим поставщикам, и уверенны, что эта рубрика станет для  вас интересной и полезной.

Принят  новый закон «О торговле», прогремели страшные трубы кризиса, и это, возможно, изменит взаимоотношения поставщиков  и розничных сетей.

Очень хочется надеяться, что изменения  будут осознанные, ориентированные  на эффективность и долгосрочную перспективу.

Влияние кризиса для многих компаний послужило  сигналом к изменениям, но не для  всех мотивацией к действию.

Я занимаюсь  изучением отношений и проблем  поставщиков и розничных сетей  уже более 5 лет, наблюдя за действиями компаний от дистрибуторов до производителей. И то, что я вижу сегодня, увы, не внушает оптимизма.

За последние  три года в поведении поставщиков, вернее их представителей, я с удивлением наблюдаю тенденцию к снижению качества работы во взаимоотношениях с сетями.

Это выражается во всем — в уровне переговорщиков, в уровне технологических процессов, в маркетинговой активности и, конечно  же, в результатах работы для самих  поставщиков, в их объемах продаж и прибыли.

В очередном  исследовании взаимоотношений розничных  сетей и поставщиков, которое  я провожу, поставщики указывают  на абсолютно те же проблемы, что  и два года назад. В их ответах  проявляются те же слабости и ошибки, что и в 2007 году. Как будто не было этих трех лет, и словно ничего не менялось. Уровень понимания продавцами сетей остался прежним, во многом мифологизированным.

Большинство поставщиков как будто заморозились в 2003, их нечастые изменения во многом вынужденные, под влиянием более  сильных конкурентов и самих  сетей. Анализируя их работу можно наблюдать  одни и те же ошибки, как под копирку  совершаемые разными компаниями из разных отраслей. Маркетинговая  активность до скуки однообразна  и для большинства это лишь рефлекторные движения под воздействием их клиентов – ритейлеров, а не собственная, заранее продуманная, политика.

Не секрет, что для многих компаний последние  два – три года были странными  годами застоя, в течение которых  в компании происходила стагнация  продаж и прибыли.

Все вроде  делают, как и прежде, общаются с  клиентами, работают больше – а деньги те же. Или же увеличение объема продаж обходится так дорого, что перестает  быть целесообразным.

Почему  же все так, и в чем причины?

Кроме изменения рынка, причин здесь несколько:

· первая - системный кадровый кризис у поставщиков, внутри отделов по работе с сетями.

· вторая - слабые управленческие и клиентские технологии, по всем направлениям.

· третья – косность мышления, нежелание  изучать своего клиента и работать с этими знаниями.

Об этих и других причинах мы и будем говорить в «Школе поставщиков» вырабатывая  инструменты решения этих проблем  для каждой компании. Мы будем говорить о тех методах, что помогли  многим моим клиентам, и надеюсь, помогут  и вам.

В рамках этого проекта мы: я - Петр Офицеров и портал Retail.ru будем разбирать  эти проблемы и их проявления для  того, чтобы уберечь от ошибок и  потерь тех наших читателей, кто  этого захочет.

Тем же, у кого все хорошо, приглашаю делиться своим опытом на общее благо.

Или еще  раз проверить свои показатели, потому что для эффективных компаний кризис ограничил рост продаж на уровне 15-23 % от 2008 года, а у вас как? Если вы выросли меньше или остались на прежнем уровне, то читайте «Школу Поставщика» внимательнее, думаю, вы найдете здесь инструменты повышения продаж для своей «уникальной» ситуации.

Итак, добро  пожаловать в «Школу Поставщика». 

Статья  №2 Как создать  лучших менеджеров по работе с Розничными сетями?

9 марта  2010

Добрый  день, уважаемые коллеги! 
В этом выпуске Школы Поставщика мы поговорим об уникальных аспектах подготовки менеджеров по работе с Розничными сетями.

Прежде  чем приступить к самой статье, я хотел бы рассказать о двух мнениях  высказанных по итогам первой статьи нашей рубрики.

Мнение  первое:

«Не согласен с вашим представлением (образом) менеджера по работе с ключевым клиентом (МКК).

Наверное, именно этот не верный образ и позволяет  вам описывать процессы, связанные  с работой МКК именно так…

«Единственно  чего у них нет, так это - опыта проведения переговоров, особенно жестких, нет опыта реального управления продажами с принятием ответственности».

Могу  сказать, что проведение переговоров  – это основная обязанность МКК  и он это делает ежедневно, как  переговоры не значительные в процессе действия заключенного контракта, так  и переговоры жесткие в период заключение/перезаключения контракта  с КК. А это именно опыт и ежедневная возможность совершенствовать себя и свои приемы ведения переговоров!

По поводу опыта управления продажами –  работа МКК не заканчивается заключением  контракта (договора) на определенный период времени. Контракт (договор) еще  нужно выполнить, а выполнение контракта  для поставщика – это выполнение той плановой прибили (валовой прибыли) которую планирует получить Компания по итогам заключенного контракта (договора). А это в свою очередь выполнение запланированных продаж, а выполнение продаж не возможно без управления ими…

Не буду комментировать дальнейшие высказывания, они будут упираться в озвученное выше.

Это мое  убежденное мнение и мое видение  ведения бизнеса единицы компании (МКК) с сетевым ритейлом.

С уважением, О.» 

Автор письма выразил свою точку зрения на свою работу и работу своих коллег. Сама решимость и уверенность  в своей правоте заслуживает  уважения, но, увы, только лишь это. Безусловно, все, что я писал в предыдущем выпуске, не относится к 100% менеджеров работающих с розничными сетями, но процентов 85-90 из них соответствуют  описанному портрету.

В исследовании, которое я провожу, достаточно четко  прорисовываются основные ошибки вытекающие из недостаточной квалификации - фатализм, уверенность в том, что с сетью  бороться бессмысленно, непонимание  клиента, его потребностей и критериев  по которым он выбирает.

Но есть же и другое мнение, от участника  форума на сайте Retail.ru. некоего Шведа, автора постов об ошибках поставщиков:

«Ошибка частая - боится поставщик "хрюкнуть" лишний раз (относительно несвоевременности  оплат, диких поборов, невыполнения договорных условий, самого Договора поставки при подписании) против, опасаясь, что  сеть перестанет или не начнет закупать продукцию. Отсюда и поведение сетей  формируется. А эта боязнь именно первый шаг к расторжению отношений. Видели, наверное, многие, как некоторые  поставщики словно девочки хихикают-жеманничают  перед байером сети, а тот ему  торчит миллионы и говорит этому  поставщику: а подай-ка нам еще  денег (или товар), а мы тебя не выкинем... Это частая фатальная ошибка. В  данной ситуации нужно держаться  четкой процедуры: логичное завершение сделки - это деньги... Поэтому можно  по-разному, но в данной ситуации - деньги вперед.» 

Различность точек зрения, сама по себе говорит  о многом J

Перейдем  непосредственно к самим вопросам подготовки менеджеров по работе с  розничными сетями.

Для того чтобы понять, на что стоит обращать внимание при их подготовке, нужно  выяснить, а в чем же заключается  сама специфика работы с розничными сетями. Я об этом подробно писал  в своей книге «Поставщик: Организация работы с сетевыми магазинами» поэтому здесь пробегусь лишь коротко.

Особенность первая - высокие риски, высокая цена ошибки при работе с РС. Каждая ошибка обходится поставщику достаточно дорого. Во много раз дороже, чем с любыми другими клиентами, особенно если учесть скорость, с которой можно вносить изменения в условия работы с РС - она очень маленькая.

Особенность вторая – сложные договора, большие по объему, сложные юридически и по исполнению. Эти их качества требуют повышенного внимания.

Особенность третья - вытекающая из первых двух пунктов – высокие требования к инструментам управления продажами, к уровню аналитической работы, управления финансами и общему качеству действий поставщика.

Особенность четвертая - сложные переговоры, из-за предыдущих пунктов, опасная ролевая позиция, в которой менеджер — лицо зависимое и от того что решит РС, и от того как на это отреагирует руководство.

Эти особенности, безусловно, можно дробить, уходить  на более глубокие уровни, но в рамках этой статьи достаточно и этого.

Таким образом, мы получаем четыре основных направления в которых приходится работать менеджеру по сетям:

· Экономические  и технологические расчеты - прогноз  продаж поассортиментно на год, расчет цены, расчет бюджета на продвижение, прогноз по месячной загрузке, а  лучше по декадной, чтобы избежать недопоставок, а также много других расчетов и прогнозов.

· Юридический  – необходимо чтобы менеджер понимал, в каком правовом поле ему приходится работать. А это доскональное знание договора с РС, не только раздела  условий, но и остальных пунктов  тоже. Более того, он должен понимать какие законы являются основой для  этого договора и как они могут  изменять его работу.

· Управление продажами - это работа по увеличению объема продаж - повышению оборачиваемости  с м.кв. занимаемой площади, по развитию лояльности клиента и его привязки к поставщику. Лояльность возможна, когда поставщик не только выгоден, но и удобен.

· Переговоры – всех уровней и сложности.

Анализируя  эти пункты, мы видим, что хороший  менеджер по работе с розничной сетью  должен обладать следующими знаниями и навыками:

1. Хорошая  переговорная подготовка, знания  техники продаж, умение отстаивать  свою позицию.

2. Базовой,  а лучше более глубокой юридической  подготовкой, для того, чтобы свободно  ориентироваться в правовом поле.

3. Умение  проводить экономические расчеты,  быть фактически менеджером проекта,  который учитывает все риски,  проводит расчет цены, расходов, полученной рентабельности и  т.д.

4. Знать  методы увеличения оборачиваемости  с полки клиента, уметь создавать  и проводить маркетинговые мероприятия  по увеличению продаж, уметь анализировать  ассортимент категории на предмет  эффективности. Для того чтобы  вовремя ротировать не только  свой ассортимент, но и ассортимент  конкурентов.

5. Хорошо  знать конкурентов, вплоть до  их показателей оборачиваемости  с м.кв. в магазине.

6. Отлично  знать клиентов, их внутреннее  устройство, потребности, особенности  протекания внутренних процессов.

Если  менеджер по работе с сетями обладает всеми этими навыками и знаниями, то волноваться практически не за что, только за его бойцовский характер.

Если  же нет, то сразу нужно бить тревогу, т.к. не имея знаний хотя бы по одному блоку, он неизбежно приведет компанию к  убыткам, даже если не сейчас так в  будущем.

При этом нужно понимать, что «убытки»- не всегда просто отрицательная рентабельность, ведь если клиент ведомый таким менеджером приносит доход, то вполне возможно, это  происходит «вопреки», а не «благодаря». И при грамотном подходе этот клиент, мог давать вдвое больше дохода.

Что же делать руководству компании для  того чтобы поднять уровень своих  сотрудников хотя бы до приемлемого.

Ответ простой - учить! Учить или с помощью  внешних тренеров, или используя  внутренние ресурсы.

Несмотря  на то, что я провожу такие программы, я предлагаю компаниям озаботиться  внутренним обучением, таким, которое  будет стоить недорого, а эффект от него будет не менее звонким!