Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом

Способности подразделяют на физические и психические. Последние  могут относиться к репродуктивной (усвоение и применение информации) и творческой деятельности. Физические подразделяются на механические и двигательно-координационные. Первые характеризуются, например, силой, выносливостью; вторые -- ловкостью, быстротой  перемещения и проч.

Психические способности  могут быть:

* общими, присущими  в той или иной мере всем  людям (думать, действовать) и  лежащими в основе остальных  способностей;

* элементарными  частными (решительность, настойчивость,  критичность

и проч.). Ими обладают уже далеко не все люди;

* сложными частными. Они подразделяются на профессиональные (к отдельным видам деятельности -- технике, экономике, праву и  т. д.) и специальные (к определенному  характеру деятельности).

Существует три  вида специальных способностей:

1) интерсоциальные  ориентированы на организацию  взаимодействия людей, управление  ими; они необходимы руководителям  среднего и низового звена,  а также работникам, занятым рекламой, маркетингом, проведением переговоров,  широкими внешними контактами;

2) конструктивные  направлены на создание конкретных  объектов в тех или иных  сферах деятельности: естественной, технической, знаковой, художественной  и др.; их реализация не требует  активных контактов с окружающими.

В управлении такие  способности нужны руководителям  высшего звена для выработки  политики организации, а также специалистам;

3) аналитические  предполагают склонность их обладателя  к поиску причин происходящих  событий, осмыслению их роли, последствий,  формулировке выводов и общих  рекомендаций.

Первые два вида способностей могут быть теоретическими и прикладными, третий -- только теоретическим.

Развитые аналитические  и конструктивные теоретические  способности вкупе с определенным уровнем образования формируют  способности интеллектуальные.

По диапазону  специальные способности классифицируют по трем уровням: одаренность, талантливость, гениальность.

Уровень развития специальных  способностей, а следовательно, возможность  занятия определенных должностей зависят  от полученного образования и  данного от природы типа мышления.

Образному мышлению свойственны яркость, богатая фантазия, но одновременно импульсивность, непоследовательность, поверхностность. Чаще всего им обладают предприниматели и лица, склонные к занятию различными видами искусства.

Логическое мышление характеризуется, наоборот, критичностью, ясностью, последовательностью, глубиной, однако зачастую излишней отвлеченностью, теоретичностью, абстрактностью, не всегда понятными окружающим.

Смешанномутипу  мышления присущи черты предыдущих, хотя и не столь ярко выраженные. Это дает его обладателям необходимую  широту взглядов, самостоятельность  и быстроту в деле принятия решений, позволяет успешно справляться  с различными управленческими проблемами.

Сосредоточенность, направленность мышления на конкретные цели, концентрация психической энергии  на их достижение называется вниманием.

Последнее бывает произвольным, находящимся под волевым контролем  человека, и непроизвольным, определяемым воздействием раздражителей, особенностями  внутреннего состояния человека, его чувствами, прежним опытом и  т. д.

Практика показывает, что люди, обладающие одинаковыми  способностями, должны занимать в организации  равноценные должности. Это позволяет  наиболее полно использовать их потенциал  и предотвращать внутренние конфликты. Разрыв в способностях руководителей  и их непосредственных подчиненных в один уровень обеспечивает при прочих равных условиях их хорошее взаимопонимание, а также естественность руководства и подчинения.

Способности автоматически  выполнять конкретные элементы трудового  процесса называются навыками. Чем  больше у человека навыков, тем меньше он затрачивает сил, тем рациональнее и ритмичнее работает.

В то же время имеющиеся  навыки могут не только облегчать  процесс приобретения новых знаний (всем известно, что второй язык усваивается  быстрее), но и стать для этого  помехой, затрудняя в отдельных  случаях переориентацию людей.

Навыки являются разновидностью привычек, т. е. стандартных, автоматических (часто даже неосознанных) форм поведения. Они формируются  на основе многократных прошлых действий, которые благодаря повторению долго  сохраняются в изменившихся обстоятельствах.

Навыки и привычки, с одной стороны, освобождают  сознание от контроля над рутинными  операциями или принятием множества  мелких повторяющихся решений, позволяя сосредоточиться на выполнении важных функций. С другой стороны, привычки осложняют работу, например могут  порождать сопротивление переменам, неадекватное поведение в новых  необычных обстоятельствах.

Роль  руководителя в управлении рабочей  группой, комплектование работоспособной команды,моделирование уровня комфортности в коллективе

У всего живого есть свой цикл развития, свои стадии эволюции. Рабочая группа или команда - это  тоже живой организм, который развивается  по своим законам. И не важно, имеем  мы дело с командой проекта, командой в рамках отдельного подразделения  или воспринимаем компанию в целом, как одну команду. Для повышения  эффективности команды необходимо понимать, через какие этапы эволюции должна пройти группа людей и, главное, как управлять переходом от одного этапа к другому. Это тот случай, когда знание теории значительно  облегчает практику. Если руководитель в состоянии оценить, на каком  этапе развития находится его  команда, он лучше понимает свою роль в ее управлении. Незнание этих законов  развития не освобождает его от ответственности  за результаты или их отсутствие.

Эксперты выделяют четыре основных этапа развития команды (рис.1):

2

На рисунке схематично отмечены основные характеристики этапов и ключевые задачи руководителя. Давайте  рассмотрим подробнее каждый этап эволюции команды.

Фаза  формирования.

На этом этапе на поведение сотрудников  влияет неопределенность. Что я должен делать? Как сложатся мои отношения  с другими? Чего можно ожидать  от руководителя? Эти и многие другие вопросы заставляют сотрудников, с  одной стороны, чувствовать себя неуверенно, с другой стороны, изучать  ситуацию и находить свое место в  группе. Если не управлять этим процессом изучения, есть риск того, что сотрудники сформируют собственные «правила игры» и привыкнут к неправильным моделям поведения. Так, например, если руководитель не управляет распределением рабочей нагрузки, то наиболее мотивированные и инициативные сотрудники возьмут на себя больший объем работ, чем следовало бы, а те, кто изначально стремился минимизировать свое участие в работе - ограничатся наиболее привлекательными задачами. И это процесс может пройти очень незаметно. В дальнейшем это приведет к снижению качества и демотивации первой категории работников. А попытка восстановить справедливость встретит жесткое сопротивление со стороны второй категории сотрудников. Потеря скорости и эффективности в этой ситуации неизбежна.

Другой  пример неуправляемости формированием  команды на этом этапе - проблемы в  коммуникациях. Не обладая четкой и  достоверной информацией о целях  команды, каждый сотрудник фокусируется на целях собственной должностной  роли. Бухгалтер на ведении учета  и оформлении документов, продавец на обеспечении вала выручки, снабженец  на оптимизации складских запасов… Не редко, эти узкие задачи начинают вступать в противоречие, что неизбежно  порождает конфликты. Если и этим процессом руководитель не управляет, такие противоречия входят в привычки сотрудников, проецируются на личности, превращаются в хронические.

Задачи  руководителя на этом этапе разъяснить задачи команды, включить участников в  общую работу, сформировать благоприятный  климат для сотрудничества. Диалог с сотрудниками лучше построить  не в формате «я вам назначаю», а организовать групповое обсуждение «что нужно сделать для достижения этого результата?» и «кто это  может сделать?». Таким образом, все  сотрудники участвуют в структурировании процесса достижения общей цели, что  повышает их уровень вовлеченности  и информированности, позволяет  применить свои компетенции и  опыт, учесть пожелания каждого подразделения. Кроме этого, руководитель дает возможность  сотруднику самому взять на себя ту или иную часть работ, что позволяет  проявить самостоятельность и ответственность. Есть большая разница между «на  меня повесили» и «я взял на себя». Роль руководителя в этом процессе - акцептовать те или иные идеи сотрудников  и сбалансировать распределение  нагрузки.

Фаза  шторма.

Независимо  от того, насколько благоприятно прошел первый этап развития команды нужно  быть готовым к тому, что на второй стадии команда должна пройти «притирку». Столкнувшись с первыми трудностями, сотрудники попытаются, образно говоря «выпрыгнуть из лодки». Для этого  периода характерно выяснение отношений  между членами команды, попытка  перераспределить роли, в том числе  перехватить власть лидера или подвергнуть сомнению его право на управление группой. Скорее всего обострятся конкурентные мотивы в попытках приписать себе успех или обвинить коллегу в неудаче. Главное, руководитель должен понимать - это нормально и естественно. Вот чего он не может себе позволить на этом этапе - так это бездействия. Нам приходилось видеть группы, которые застряли на этом этапе и не смогли пройти на следующий уровень эволюции. Проблема всегда заключается в отсутствии реального лидера, который мог бы провести группу дальше. Что для этого нужно сделать?

Во-первых, повлиять на распределение зон ответственности. На этом этапе допустимы даже достаточно авторитарные решения со стороны  руководителя, когда закрепление  ответственности и полномочий устанавливается  без обсуждения, а нарушение этих границ пресекается без компромиссов. В противном случае порядок установить не удастся.

Во-вторых, лидер должен окончательно и бесповоротно утвердить свое право на лидерство, добиться признания за ним ведущей  роли. В конечном счете, мы говорим  о рабочих командах, где ответственный  за работу группы должен быть один. Это  не исключает передачи (а не перехвата) ведущей роли кому-то из сотрудников  в локальных ситуациях или  обсуждениях, но дирижер должен быть один. Потеря власти означает потерю управляемости  группы.

И, еще  один важный шаг руководителя на этом этапе - развернуть вектор энергии группы вовне. Для решения этой задачи хорошо помогает такой метод, как «найти внешнего врага». Давно замечено, что  люди охотно объединяются «против» чего-то или кого-то. В качестве внешнего врага для организации хорошо подходит ближайший конкурент, на борьбу с которым команда сможет бросить  все свои силы. Героизм и самоотдача не чужды нашим людям, важно направить  эту энергию в нужное русло. В  отсутствии сильного внешнего раздражителя, в условиях относительной безопасности извне, людям свойственно обращать свою энергию на внутренние распри, на бесперспективные попытки разобраться  кто из них важнее, на захват внутренних территорий, ресурсов и т.п. Для того, чтобы поддерживать свою армию в  боеспособном виде полководцы вынуждены  регулярно обеспечивать военные  кампании.

Фаза  успокоения.

В процессе командообразующего тренинга мы имеем  удовольствие наблюдать за тем, как  группа, пройдя два предыдущих этапа, переходит на этот уровень. Физически  это выражается в том, что если в начале тренинга группе нужен был  час-полтора на выполнение задания, то на этом этапе результат достигается  за 30-40 минут. Сотрудники работают быстро, слажено, четко. Один подставляет плечо, другой бесстрашно предлагает свою спину, третий тянет огромное бревно, чтобы  облегчить команде путь. Наученные  предыдущим опытом, сотрудники более  внимательно относятся к идеям  друг друга, обсуждение протекает легко  и эффективно. Успех заразителен и воодушевляет группу на достижение высокого качества выполнения задания. На этом этапе роль внешнего контроля сводится к минимуму, потому что группа уже сама регулирует соблюдение правил. Даже робкие попытки схалтурить решительно пресекаются остальными участниками. Для этого этапа уже характерно проявление сотрудничества и чувство общности. Только сейчас группа осознает себя, как команду. Ее работа на этом этапе соответствует следующим принципам:

· Цели команды важны  и не подменяются личными целями

· Все согласны с  целями и готовы стремиться к ним  Коммуникация спонтанная, свободная, все  делятся своими мнениями

· Поиск решений  в формате “наша общая победа”

· Высокое уважение и доверие друг другу

Вы спросите, а  как же лидер? Какова роль руководителя на этом этапе? Все, что должен сделать  грамотный руководитель на этом этапе  эволюции команды - это не мешать. Попытка  настойчиво регулировать действия сотрудников, доминировать, вмешиваться в рабочий  процесс, подчеркивать свою власть - все  это верный путь разрушения команды  или сплочения ее против вас. Лучший инструмент - это поощрение достижений группы, проявлений сотрудничества, промежуточных  результатов, идей. Необходимо и достаточно поддержать климат, при котором команда  сможет перейти на более высокую  ступень эволюции…