Мотивация труда и организация материального стимулирования работников фирмы на примере ОАО «Первая Самарская Оптика»

В таблице 1 указана численность персонала в 2010 году.

Таблица 1 - Численность персонала в 2010 году

Специалисты				Руководители
Бухгалтеры	Администраторы	Продавцы-консультанты	Всего	Директор	Зам.директора	Всего
2	12	36	50	1	1	2

 

Необходимо отметить, что  на протяжении последних двух лет  в ОАО «ОПТИКА» наблюдается постепенное увеличение численности персонала, обусловленное открытием новых филиалов и расширения числа вакантных должностей.

Таблица 2 - Среднесписочная численность ОАО Магазин «ОПТИКА» по годам

Годы	2010	2011	2012
Численность	24	40	52

В таблице 3 представлено изменение  численности работающих в 2010 г.

Таблица 3 - Изменение численности работающих в 2010 г.

Наименование  показателей	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Принято всего	7	8	13	4
Выбыло всего	5	6	7	3
Списочная численность	49	50	55	52

 

На предприятии отсутствует текучесть кадров, увольнений почти нет. За последние три года численность персонала возросла на 20%. Несмотря на то, что на предприятии нет как таковой кадровой политики, на качестве управления персоналом это не сказывается.

Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников. Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию¹³.

Так как фирма  имеет небольшие  размеры,  там  нет  четкого  разделения отделов, нет как таковой кадровой службы, заработной платой и поиском персонала занимается главный бухгалтер, который согласовываясь с заместителем директора, подсчитывает заработную плату сотрудникам за месяц. Он дает распоряжение кассиру, а тот начисляет заработную плату. Если же сотрудники берут аванс из заработной платы (как правило,  их об этом не спрашивают), то это фиксируется у кассира и  передается в отчет главного бухгалтера. Фиксированных окладов в ОАО Магазин «ОПТИКА» не существует, также как и нормы рабочего времени, так как там действует повременно-премиальная и сдельно-премиальная система оплаты труда. Также есть система премирования, стимулирующие и социальные выплаты. 

Основные направления  кадровой политики предприятия можно  сформулировать следующим образом:

1. проведение различных  семинаров с целью повышения  квалификации персонала;

2. обновление и омоложение  персонала.

Динамику заработной платы можно посмотреть в таблице 4.

Таблица 4 - Динамика заработной платы

Должность	2010	2011	2012
Руководители	75000 р.	83500 р.	95000 р.
Специалисты	60 р./час	70 р./час	80 р./час

 

Таким образом, мы видим, что  заработная плата выросла у руководителей на 11,4%, у специалистов на 33,4%. В мае текущего года планируется повышение заработной платы специалистов до уровня 100 р./час.

В настоящий момент в ОАО «ОПТИКА» действует как материальное денежное стимулирование труда, которое выражается, прежде всего, в заработной плате, различных доплатах к ней, премиях, так и неденежное (например, ценные подарки к праздникам, таким как 8 Марта, 23 февраля, Новый год, день рождения), путевки. Доплата за работу в выходные дни производится в размере 100% тарифной ставки.

Оплата труда каждого работника зависит от его личного трудового вклада в конечный результат, а также качества труда. Однако рабочий премируется за перевыполнение установленного для него плана.

Система оплаты труда, формы  материального поощрения, размеры  тарифных ставок (окладов) устанавливается учредителями.

В случае наступления чрезвычайных обстоятельств, на время их действия, по совместному решению учредителей, независимо от результатов хозяйственной  деятельности ОАО работнику гарантируется минимальная заработная плата, установленная по РФ, при условии выполнения им качественно и в срок установленной нормы труда (трудовых обязанностей), отработки полностью за этот период нормы рабочего времени.

Продолжительность ежедневной работы, перерывов для отдыха и  обеда определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

В пределах утвержденной сметы  фонда потребления, образованного  за счет прибыли, может оказываться  материальная помощь по личному заявлению  работника на имя Директора в следующих случаях:

1. при нанесении работникам материального ущерба от пожара, кражи, утери имущества и в других случаях;

2. при рождении ребенка;

3. в связи с бракосочетанием;

4. для приобретения дорогостоящих лекарств;

5. многодетным и неполным семьям, имеющим детей-школьников для подготовки детей к школе. 

Также оказывается помощь бывшим сотрудникам ОАО Магазин  «ОПТИКА», работающим ранее, но вышедшим на пенсию в связи с достижением пенсионного возраста.

 

3. Разработка рекомендаций  по совершенствованию системы  мотивации и стимулирования в  ОАО Магазин «ОПТИКА»

 

В теории управления известны четыре основных метода улучшения мотивации и повышения результативности:

1. Система стимулирования сотрудников, основанная на теории подкрепления (материальный метод);

2. Регулирование поведения сотрудников с помощью постановки целей, или управление по целям (целевой метод);

3. Метод обогащения труда и перепроектирования работ, в основе которого лежит изменение характеристик работы (метод обогащения труда);

4. Вовлечение работников в управление (партисипативность).

Помимо премирования работников ОАО Магазин «ОПТИКА» по результатам производственной деятельности, я предлагаю применять премирование работников за счёт средств годового фонда нераспределённой прибыли. Главным преимуществом этого является обеспечение перемен, способствующее более широкому вовлечению работников в дела фирмы. Этот вид премирования должен носить единовременный характер. Средства на эти цели должны выделяться руководством компании из средств фонда нераспределённой прибыли в виде целевого финансирования на премирование сотрудников компании за высокие результаты работы (большой объем продаж).

Выделенный директором компании ОАО Магазин «ОПТИКА» фонд премирования (ПФ), в размере 20% из фонда нераспределённой прибыли, я предлагаю распределить между сотрудниками на основании тарифного фонда работника и его трудового вклада в общие результаты работы, оцениваемого коэффициентом трудового участия (КТУ).

Также было бы целесообразно ввести повышающий коэффициент, который представляется главными администраторами смен за личный вклад:

- прибавка в размере до 0,3 КТУ: оказание практической помощи в планировании мероприятий по охране труда, недопущение несчастных случаев;

- прибавка в размере до 0,5 КТУ: за активное участие в продажах; оказание практической помощи по улучшению качества продаж и общения с клиентами; оперативное решение вопросов, принятых на ежемесячных совещаниях и ежедневных планерках;

- прибавка в размере до 1 КТУ: решение вопросов по технологической комплектации и повышению качества предоставляемых услуг по ремонту оптики.

Данная система стимулирования позволит работающему персоналу  увеличить производительность труда, а также качество выполняемой  ими работы.

Однако у предлагаемого  мной метода существуют некоторые недостатки, которые могут снизить эффективность  его применения в организации:

1. показатели, которые влияют  на распределение КТУ, субъективны,  и это может привести к неадекватности  оценок;

2. если в организации  есть скрыты или явные конфликты среди сотрудников или между сотрудником и руководством, то расчет КТУ может служить способом влияния (или манипулирования) одних сотрудников на других.

 

 

Заключение

 

Чтобы понять как конкретно  мотивировать к работе того или иного  сотрудника, следует определить, что хочет получить от работы именно этот человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов может быть практически бесконечным. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Казалось бы, чем меньше потребностей, тем меньше вопросов. Но это не так. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими.

В процессе работы хорошие руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими на данный момент времени. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

Следующим шагом мотивационной  стратегии должно было определение  тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно  понять, что фирма может позволить  себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых  принесет ей реальную прибыль. Затраты  на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы  стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут  правильно адресованы.

Вопрос формирования общих  форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями «корпоративного духа» и «корпоративной культуры». Для руководителя очень важно «нарисовать» психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию «корпоративного сознания», что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:

- организация питания внутри компании;

- оплата транспортных расходов;

- медицинское обслуживание;

- помощь в получении дополнительного образования;

- программы страхования;

- организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов;

- организация совместных поездок.

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться  не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены  тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас  в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его.

Что же касается персонального  материального поощрения, то эти  меры хорошо известны:

- заработная плата;

- бонусы;

- участие в прибылях;