Мотивация труда и организация материального стимулирования работников фирмы на примере ОАО «Первая Самарская Оптика»

Похвала эффективнее  порицания и неконструктивной критики.

Директор ОАО Магазин «ОПТИКА» придерживается данного правила. Раз в месяц в фирме проходят собрания, на которых рассказываются результаты проделанной работы и планы на следующий месяц. В конце такого собрания лучшие сотрудники получают похвалу от начальства.

В данном случае удовлетворяется  потребность в уважении, так как, получив похвалу, сотрудник получается определенный «вес» среди своих коллег. Данная потребность относится к потребностям вторичного (высшего) уровня.

Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением). После выполнения личного плана каждым сотрудником, или выполнения плана по филиалу в целом ОАО Магазин «ОПТИКА» поощряет своих сотрудников премией, в размере 30% или 50% от заработной платы, как правило, это происходит 25го числа каждого месяца.

Скорее всего, в данном случае захватывается потребность  в безопасности (так как человек  получает деньги, и может обезопасить  себя от случайных финансовых неудач).

Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

По мнению директора ОАО  Магазин «ОПТИКА» важнейшим мотиватором для сотрудников является постоянное внимание к нему самому и к членам его семьи. Директор ОАО «ОПТИКА» весьма лояльна к своим сотрудникам и их здоровью, а также к здоровью членов их семей, поэтому больничные и уход за детьми не вызывают особенного раздражения.

В данном случае, безусловно, идет влияние на человека через его  потребность в принадлежности и  любви.

Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать  себя победителями.

В данном правиле идет попытка  руководить подчиненными, влияя на них с помощью потребности  высшего уровня: потребности в  самоактуализации.

Не могу сказать, что данное правило эффективно применяется  в организации.

Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных.

Как уже говорилось выше, сотрудники получают премии за выполнение всех целей. Существует дневная норма  продаж для одного сотрудника (по главному филиалу), она составляет 40 тыс.руб., и для смены из 2 человек (по остальным филиалам), она составляет 15 тыс.руб. в среднем (так как сумма варьируется в зависимости от территориального расположения филиала). Также присутствуют премии за выполнение месячного плана по филиалу, и по предприятию в целом. При расчете премии сотрудникам за выполнение плана по предприятию в целом, огромное значение имеет месячная рентабельность организации – именно в соответствии с ней рассчитывается сумма премии.

Ну опять-таки потребность в безопасности.

Дайте работникам чувство свободы действия, возможность  контролировать ситуацию. Как уже упоминалось выше ОАО Магазин «ОПТИКА» дает своим сотрудникам полную свободу действий для достижения наилучшего результата.

Здесь, по моему мнению, участвуют  познавательные потребности (из «расширенной»  пирамиды Маслоу), так как для повышения эффективности деятельности своей лично и компании в целом, сотрудники имеют возможность исследовать и изучать что-то новое для себя, и потребность в самоактуализации. Второй раз в организации используется потребность высшего уровня, что не может не говорить положительно о руководителе.

Не ущемляйте  самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо». Руководитель, если возникает ситуация, что работник ведет себя неподобающим образом, или не соответствует своим прямым обязанностям, не кричит на него «матом» в коридоре, а проводит воспитательную беседу непосредственно у себя в кабинете. Однако все мы люди, и директор не исключение, поэтому у нее иногда случаются срывы, и она может позволить себе накричать на сотрудника при всех. Но она ведет постоянную работу над собой.

Скорее всего, это потребность  в уважении.

Большие и редко  кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворяют большинство.

Снова потребность в уважении (почитании), так как работник в  качестве «наград» получает одобрение  и признание со стороны начальства и коллег.

Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса.

Никак не могу классифицировать данное правило. Возможно, здесь также  используется потребность в уважении.

Итак, в ОАО Магазин  «ОПТИКА» руководитель в качестве мотивов  к труду и эффективной деятельности чаще всего использует следующие  потребности: потребность в уважении, потребность в самоактуализации, в безопасности, в принадлежности и любви. Потребности расположены в порядке убывания. 

Существуют следующие  типы мотивации:

«Инструментально» мотивированный работник ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, индифферентен к форме собственности и работодателю. В ОАО Магазин «ОПТИКА» это наиболее используемый тип мотивации персонала.

Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волнуют  содержание труда и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.

Данный тип является вторым по частоте использования в ОАО  Магазин «ОПТИКА».

«Патриот» (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности: построение социалистического общества, достижение равенства, социальной гармонии и т.д.

О таком типе мотивации  в организации тоже можно говорить, однако, там мотивация характеризуется  скорее не высокими идейными ценностями, а направлена на поддержание и  улучшение престижа и репутации  предприятия. Это своеобразный корпоративный  дух.

«Хозяйская» мотивация основана на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ и т.п. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно этой внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически неограниченны.

Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение  материальных благ. Его постоянно  преследует чувство зависти и  неудовлетворенности порядком распределения  благ в обществе. Такие работники  не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Последние два типа мотивации  не используются в компании.

Рассмотрим основные организационно-управленческие факторы, действующие в масштабах организации «ОПТИКА», которые влияют на улучшение отношения работников к труду:

1. привлекательная миссия и видение будущего организации, убедительная и обоснованная стратегия развития, цели организации, философия, цели и политика в области персонала;

2. развитие команд и работа в командах;

3. высокое качество трудовой жизни;

4. благоприятный социально-психологический климат;

5. сильная и основанная на высоких этических принципах организационная культура;

6. развитие гибкости работников;

7. повышение уровня квалификации работников, непрерывное обучение;

8. устранение дискриминаций.

На улучшение отношения  работников к труду на уровне подразделения, рабочей группы влияет повседневная работа директора (менеджеры как таковые там отсутствуют, однако есть посменные старшие администраторы), направленная:

1. на формирование лояльности и сопричастности;

2. выявление потребностей работников;

3. обогащение труда работников;

4. делегирование полномочий подчиненным;

5. осуществление индивидуального подхода;

6. формирование привлекательного видения будущего группы;

7. осуществление обратной связи;

8. осуществление поддерживающих коммуникаций;

9. эффективное дистанционное управление персоналом;

10. урегулирование конфликтов и устранение дискриминаций.

Осознание директором своей социальной роли проявляется, в частности, в желании понять особенности подчиненных ему работников как личностей и профессионалов, мотивы их поведения и учесть их при выдаче задания и назначении вознаграждения за его выполнение. В связи с этим в ОАО Магазин «ОПТИКА» создана иерархичная структура: директор, руководитель подразделения, старшие администраторы в сменах.

Непосредственный эффект мотивации основан на действии известного закона результата, отражающего формирование и реализацию в сознании индивида устойчивой связи между его поведением и достижением поставленных целей. Выделяются определяющие формы проявления результативности мотивации. Так, непосредственным результатом мотивации конкретного  работника в ОАО «ОПТИКА» является:

1. формирование представления об организации;
2. определение своего отношения к ней;
3. выработка возможных вариантов реакции;
4. мобилизация необходимых ресурсов;
5. обеспечение адекватности поведения и т. д.

Все это также представляет собой выражение результата мотивации  работника, но уже применительно  к целям конкретной программы  его функционирования и развития в сложившихся условиях.

Понятно, что такая программная  организация во многом ограничена и  даже регламентирована управленческим воздействием, но ее реальные границы  настолько простираются за достаточно узкие возможности контроля исполнения, насколько реально действующая мотивация конкретного работника это допускает. Такие многофакторные и сложные зависимости требуют комплексного анализа их влияния на формирование результата мотивации не только в статике, но и в динамике.

Наиболее реальные и значимые результаты применение инструментария моделирования ОП показывает при  анализе и решении динамических ситуаций. Осмысление результатов собственных  действий и происходящих с ним  перемен, стимулирующее воздействие  непосредственного окружения и  конкретных субъектов управления рано или поздно заставляют каждого работника  адаптировать сложившуюся мотивацию  к изменившимся условиям, что проявляется  в:

1. корректировке цели;
2. обновлении ориентации;
3. адаптации взглядов и оценок;
4. уточнении занимаемой позиции в организации;
5. модернизации и мобилизации ресурсного обеспечения;
6. проявлении организационной активности;
7. повышении уровня развития и др.

Все эти условия прописаны  в должностной инструкции работников ОАО Магазин «ОПТИКА».

2.3 Оплата труда  и материальное стимулирование  на примере ОАО Магазин «ОПТИКА»

 

ОАО Магазин «ОПТИКА» как предприятие с небольшой численностью работников (штат всего 52 человека вместе с директором) не имеет кадровую службу. При анализе сильных и слабых сторон функций человеческих ресурсов должны быть учтены вопросы профессионализма, энергичности, коммуникабельности, выносливости. Важную роль играет компетентность и подготовка высшего руководства фирмы. Фирма должна разработать эффективную систему мотивации и стимулирования, чтобы работники могли в полной мере проявить свои творческие способности и не стремиться перейти в конкурирующие организации.

Директор и ее заместитель  выполняют следующие функциональные обязанности:

1. Директор. Подписывает приказы  о  назначении на ту или иную должность или  освобождении  от  нее.  Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

2. Зам. директора. Выполняет работу по осуществлению экономической деятельности фирмы; оформляет материалы для заключения договоров, следит за сроками выполнения договорных обязательств; участвует в проведении маркетинговых исследований и прогнозировании развития фирмы.

3. Главный бухгалтер и  бухгалтер-кассир. Непосредственно  подчиняется директору и выполняет  все ее распоряжения, касающиеся работы компании. Также совмещает в себе функции отдела кадров и занимается поиском, наймом и переподготовкой персонала. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

4.  Старший администратор. На данной должности может побывать каждый сотрудник в смене. Присутствует своеобразное делегирование полномочий, т.е. сотрудники чувствуют себя более значимыми.