Мотивация персонала: выбор необходимой методики

      Ваш управляющий сможет работать достаточно эффективно, если вы четко поставите  ему задачу и не будете валить на него вину за любые неполадки. Вам  также следует платить ему  приличную зарплату.

      Часто управляющие вызывают недовольство и раздражение у других работников, особенно если им доверяется прием  на работу и увольнение. Иногда на них  не следовало бы возлагать такие  функции, но, в конце концов, это  ваше заведение и вы в нем распоряжаетесь.

      Вообще-то кадровыми вопросами вам следует  заниматься самому. Ведь не вызывает сомнений то, что успешно дела будут идти в ресторане, в котором устанавливаются  спокойные отношения между работниками. Кроме того, раз уж вы проводите  на работе так много времени, нужно создавать теплую атмосферу.

        Своевременное предупреждение равнозначно  своевременной поддержке. Если  вы сумеете сохранять хладнокровие  в таких ситуациях, когда все  остальные теряют голову, то ресторанное  дело принесет вам моральное  удовлетворение и материальное богатство.

      Так же нужно выяснить, можно ли добиться успеха в ресторанном деле, одновременно сохраняя собственное спокойствие  и здоровье. Можно, если сумеешь отвлекаться. Используйте выходные дни для  отдыха, регулярно уходите в отпуск. Как говаривал один очень удачливый ресторатор: "Когда я отдыхаю, никто не должен беспокоить меня ни по какому поводу, разве что произойдет какая-нибудь катастрофа".

      Сейчас  в области ресторанного бизнеса  наблюдается наибольший спрос на специалистов высокого уровня — управляющих, шеф-поваров. Что касается последних, то это специалисты по европейской, итальянской, японской и китайской кухне, а также “фьюжен” — модное сегодня направление, представляющее собой сочетание кулинарных традиций Запада и Востока. Как всегда, нужны официанты, бармены, повара.

      Очень востребованы, как всегда, шеф-повара со знанием русской и европейской  кухни. Из нетипичных заявок за последнее  время можно отметить подбор шеф-повара со знанием сибирской кухни и  повара эротической кухни (существует два толкования этого понятия: блюда, стимулирующие соответствующие функции организма, и блюда, напоминающие определенные части тела. — Прим. авт.).

      Что касается подбора официантов. В начале 90-х годов здесь наметилась определенная тенденция. Испорченных советским общепитом работников в новые рестораны не брали, делая ставку на молодежь, пусть даже совсем без опыта работы. Сегодня ситуация практически не изменилась. Предпочтение отдается коммуникабельным молодым людям с высшим или незаконченным высшим образованием. Наличие специального образования приветствуется, хотя не является обязательным условием. Знание иностранного языка необходимо в основном для работы в ресторанах при отелях. Требования, предъявляемые к официантам, во многом зависят от концепции заведения. Например, рестораны японской кухни отдают предпочтение кандидатам с восточной внешностью.

      После официантов на втором месте по востребованности — бармены и хостес (хозяйка  ресторана), хотя последние меняют работу не так часто, как официанты. Элемент престижа заведения — сомелье (специалист по винам). Рекрутеры отмечают, что спрос на представителей этой профессии еще далек от массового. Тем не менее любой ресторан, претендующий на звание элитного, стремится обзавестись собственным сомелье.

        Если еще два-три года назад  у шеф-повара в графе “минимальный  уровень зарплаты” значилась  стандартная 1 тыс. долларов, то  сегодня оклады 1,5 тыс. долларов  или 2 тыс. воспринимаются как  нечто само собой разумеющееся. А некоторых профессионалов высокого класса едва ли заинтересует цифра 2,5 тыс. долларов, потому что им платят больше.

      Существует  мнение, что официанты готовы сменить  работу, даже если предложенный на новом  месте оклад всего на 10 долларов больше. На самом деле оклад едва ли составляет весь заработок официанта. Куда больше “трудящихся зала” интересует возможность получать хорошие чаевые. С их учетом средне-рыночная зарплата официанта — 600 долларов.

      Она также зависит от сезона и, как  правило, складывается из небольшого твердого оклада (в среднем 200-300 долларов в месяц) и так называемых бонусов (процентов), размер которых может в несколько раз превышать оклад [4.C.166-168]  . В области ресторанного бизнеса наблюдаются две противоположные тенденции: с одной стороны, растущий профессионализм и спрос на этом рынке ведут к повышению окладов, с другой — приученные считать каждую копейку работодатели стараются экономить, в том числе и на окладах персонала. В определенной степени эти две тенденции уравновешивают друг друга, тем не менее чаша весов все больше склоняется в сторону роста зарплаты. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  2.МОТИВАЦИЯ ПЕРОСНАЛА: ВЫБОР НЕОБХОДИМОЙ МЕТОДИКИ 

      Нижнему уровню сотрудников ресторанного бизнеса, кроме стабильной зарплаты и питания  в течение рабочей смены, для  мотивации необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение.

Так называемый линейный персонал ресторанов и кафе – официанты и их помощники  – изначально мотивированы к работе, поскольку прежде всего работают за чаевые.

      Персонал  среднего руководящего звена всегда хорошо оплачивается и премируется. Мотивирующим же фактором являются дополнительные выходные дни, направление на профессиональные ассамблеи, краткосрочные тренинги и др.

      Применительно к высшему руководящему составу  следует в основном говорить о  “мотивации удержания”.Нет и не может быть обезличенного механизма мотивации, работающего как часы для персонала любой компании. HR-менеджеру необходимо сформировать ту методику мотивации персонала, которая более всего подходит именно его компании на данном этапе развития.

      Для нижнего уровня сотрудников все  более или менее ясно. Грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне становятся чаще всего люди в возрасте –  бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты. Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.

      Именно  эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к  дешевой рабочей силе или как  к необходимому элементу технологического процесса и полноправной части коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.

      Линейный  персонал ресторанов и кафе – официанты  и их помощники – изначально мотивированы к работе, поскольку прежде всего  работают за чаевые. В отличие от вышеупомянутых технических сотрудников  сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта и его помощника.

      Высокая заполняемость зала также в интересах  этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно – это заложено в специфике профессии.

      Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом  которых является прибыль ресторана, бара или кафе. Его можно определить сразу, в процентном отношении к сумме чеков всех обслуженных столиков.

      Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты:

• бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка;
• процентный бонус от стоимости всех проданных десертов;
• премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.

В этом случае налицо как материальный компонент  мотивации, так и “публичный”  – работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности[2.C.22-24].

      Рестораны высокой кухни имеют в своем  обслуживании компоненты шоу: блюда, приготовляемые или разделываемые у стола  гостя. И в этом случае для мотивации всего персонала к овладению этими трудоемкими навыками хороши тематические конкурсы профессионального мастерства: “Виртуоз фламбе”, “Самое изысканное кулинарное шоу” и пр.

      Хорошо  оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена – метрдотели, администраторы и заместители директоров, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.

      С другой стороны, занимающие эти должности  сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под “перекрестным обстрелом” глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию.

      Кроме того, им тоже хочется быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным[3.C.37-38].

      Предоставление  этой части персонала в некоторых  зонах функциональной ответственности полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю.

      Правильно спланированная методика периодической  аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам  и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.Особо следует остановиться на верхнем слое руководства.

      Руководитель  сервисной структуры не может  быть не мотивирован, поскольку:

• стоит во главе достаточно сложной структуры;
• нередко является совладельцем предприятия и поэтому напрямую заинтересован в максимальной эффективности труда.

      Применительно к этой категории сотрудников  следует говорить о “мотивации удержания”. Выстроить систему, которая предоставит  руководителю возможность в полной мере проявить себя, стать “лицом”  ресторана; правильно спланировать PR-мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты; дать возможность гордиться работой именно в этой системе – в этом заключается мотивационная задача работодателя.

      Говоря  обо всех слоях персонала ресторанной  сферы, отметим, что эти люди занимаются нелегким трудом как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительным фактором мотивации для них являются комнаты психологической разгрузки, работа с персоналом психолога, медкабинет и т. п.

      Отметим еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом любой структуры дает отличный мотивационный эффект. Речь о так называемом “доступе к первому лицу”. Например, хороший результат дает появление опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу. Право доступа к ним имеет только личный помощник первого лица, передающий все адресату. Просмотрев письма, руководитель принимает меры и по необходимости делегирует решение проблемы руководителям конкретных участков.

      В более консервативных структурах есть ежемесячный день приема сотрудников по любым – личным и производственным – вопросам.

Для каждого  сотрудника перспектива высказаться  в высшей инстанции, быть услышанным и понятым является, как это  ни удивительно на первый взгляд, мощнейшим стимулом к качественному выполнению своих обязанностей.

      Отвечая на поставленные в начале статьи вопросы, автор отмечает, что нет и не может быть обезличенного механизма  мотивации, работающего как часы, для персонала любой компании. HR-менеджеру необходимо сформировать ту методику мотивации персонала, которая более всего подходит именно его компании на данном этапе развития.

      Прежде  всего методика должна основываться на исследовании морально-психологического климата коллектива и корпоративной  культуры организации. А такие технологии, как кадровый аудит, снятие социометрии по интересам, ответственности и удовлетворенности результатами труда с разных слоев сотрудников и правильно сведенные результаты их проведения, зададут правильное направление в сложной работе мотивации персонала.