Мотивация персонала в современных организациях

     Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается  в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило  к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и  коллективных результатах труда, снижало  социальную и творческую активность.

     Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью  исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость  развития неспециализированной карьеры  и совмещения должностей стала признаваться.

     Шестая  отличительная особенность мотивационных  систем России состояла в том, что  социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов  индивидуального труда, так как  социальными благами коллективного  труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей  в работе, так и работники, не проявляющие  особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись  в первую очередь рабочим и  только затем инженерно-управленческому  персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники  интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила  внутреннего распорядка, но отличался  плохим здоровьем, ему в первую очередь  предоставлялись социальные блага.

     Седьмая отличительная особенность мотивационных  систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий  капиталистических стран не предусматривала  и не предусматривает сегодня  блока моральных стимулов, так  как в них в основном находят  отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные  и социальной карьеры. В этом плане  опыт, накопленный в России в части  морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению  отводит второе место после материального.

     Восьмая особенность в развитии мотивации  состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через  призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и  творческой активности работников в  ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и  кандидатских диссертациях, но изменение  политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось  одной из причин того, что имеет  Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран. (6)

     Механизм  реализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде всего  от желания или нежелания конкретного  предприятия России, а также от специфических условий, которые  характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие  тенденции применения мотивационных  моделей на предприятиях развитых стран  свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих. 

     3.2. Практические советы успешного мотивирования персонала.

     1. Учтите советы предшественников 

     Ознакомьтесь  с теорией гигиены Герцберга, Х- и У-теориями М.Грегора и иерархией потребностей Маслова. Хотя этим теориям довольно много лет, они всё еще действуют. Обратитесь к справочнику, чтобы получить основное представление об их главных принципах; это будет бесценно для создания климата честности, открытости и доверия.

     2. Что мотивирует лично Вас? 

     Определите, какие факторы важны для Вас  в вашей работе и как они  взаимодействуют. Вспомните, что могло  мотивировать Вас в прошлом или, наоборот, убедить Вас что-то не делать? Осознайте различие между настоящей  долгосрочной мотивацией и быстро проходящими  порывами.

     3. Узнайте, чего ваши люди хотят  от работы 

     Люди  могут желать лучшего статуса, более  высокой зарплаты, лучших условий  работы и различных льгот. Но узнайте, что на самом деле мотивирует Ваших  подчиненных - проведите анонимные  опросы или анкетирование, поговорите с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось.

     Например, хотят ли они:

     · более интересной работы?

     · более квалифицированного руководства?

     · больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?

     · большего участия?

     · большего признания?

     · большей конкуренции?

     · больше возможностей для развития?

     4. Проявляйте интерес к работе 

     Каждый  день поощряйте сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявляйте искренний  интерес, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной. Если у вас  есть какие-либо соображения о том, как улучшить чью-то работу, произносите  их во всеуслышанье, но помогите этому  человеку. Заслужите уважение, подавая  всем пример; не нужно показывать, что  Вы можете сделать что-то лучше, чем  кто-то из сотрудников. Пусть все  почувствуют, что Вы можете их поддержать.

     5. Устраните мешающие факторы 

     Определите, что мешает успешной мотивации -- это  могут быть физические (помещения, оборудование) или психологические (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания) причины. Некоторые из них можно легко  устранить; другие потребуют большего планирования и времени. Сам факт, что вы достаточно уверены в том, что найдете и устраните негативные факторы - уже послужит для мотивации.

     6. Проявляйте заботу 

     Если  Ваша культура работы допускает возможные  ошибки и терпима к промахам персонала, Ваши сотрудники должны понимать, на какую  поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что  может получить адекватную поддержку.

     7. Осторожнее с денежными поощрениями! 

     Многие  люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют  поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема  это придется повторять снова  и снова. Дополнительные выплаты  могут быть эффективны для привлечения  новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников  на более эффективное использование  своих способностей.

     8. Примите решение 

     Выслушав  ваших сотрудников, сделайте шаги к  изменению политики и позиций  в вашей организации. Пусть ваша новая политика будет гибкой и  учтет пожелания штата.

     9. Управляйте изменениями 

     Принять политику - это одно, а совсем другое - применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, Вам потребуется  пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека - сопротивляться переменам, даже если они могут приводить  к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех  или провал. Если Вы:

     · просто инструктируете, а Ваша речь является монологом - вы игнорируете надежды, страхи и ожидания вашего штата;

     · пытаетесь убедить людей - даже Ваши самые убедительные аргументы не будут действовать долго, если Вы не будете их обсуждать с людьми;

     · советуете - будет очевидно, что Вы всё уже решили заранее;

     · ищете единомышленников - чтобы поделиться с ними проблемой и принять общее решение в поддержку перемен -- Вы можете наряду с естественно происходящей адаптацией и компромиссами начать ожидать обязательств и собственничества.

     10. Поймите их предпочтения в  обучении 

     Перемены  немыслимы без обучения. Питер  Хани и Алан Мамфорд  в своей Инструкции по Изучению Стилей (1992) определили четыре основных стилей обучения:

     · активисты: любят принимать участие  во всем новом. Не любят оглядываться назад, наблюдать и быть беспристрастными;

     · теоретики: любят порассуждать теоретически. Не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин;

     · мыслители: любят посидеть и всё  обдумать. Не любят, когда на них  оказывают давление в принятии решений;

     · прагматики: им нужно видеть связь  между темой и выполняемой  работой. Лучше всего они усваивают  то, что могут опробовать на практике.

     По  мере того, как каждый учится разным стилям и подходам, Ваши люди будут  всё лучше воспринимать мотивы и  предложения для достижения общей  цели.

     11. Обеспечьте обратную связь 

     Обратная  связь - один из наиболее важных элементов  в цикле мотивации. Не заставляйте  людей ждать вестей о том, насколько  успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактично комментируйте  события, не забывая о том, какие  следующие шаги к достижению целей  придется сделать.

     Чтобы убедить ваш штат, что пришло время  перемен - поступайте следующим образом:

     · Признайте, что не можете ответить на все вопросы.

     · Уделите время, чтобы узнать, как  можно заслужить доверие.

     · Ведите, вдохновляйте и помогайте сотрудникам - не заставляйте их силой что-то делать.

     · Высказывайте им свое мнение. (ссылка) 
 
 

Заключение.

     Мотивы  играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут  воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

     Практическая  функция мотивации состоит в  подборе различных способов и  методов эффективного воздействия  на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

     Эффективность той или иной мотивационной системы  в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий  к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке  времени позволяют претворять в  жизнь стоящие перед предприятиями  цели и задачи в условиях рыночных отношений.

     Не  существует единых методов мотивации  персонала, эффективных в все  времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

     Исследовав  небольшую часть менеджмента - мотивации  персонала, мы установили, что мотивация  существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.

     Изучив  теоретическую часть мотивации персонала, были сделаны практически значимые, на мой взгляд, выводы и рекомендации по наиболее эффективному мотивированию персонала организации.

     Функционирование  систем мотивации, их разработка преимущественно  зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств  и других качественных характеристик.