Мотивация персонала на примере компании «ОАО Газпром»

На протяжении последних 2-х лет численность работников организации постоянно растет, текучесть кадров практически отсутствует. Что позволяет говорить об эффективной мотивации и стимулировании труда. 

Но не следует забывать, что эффективная система стимулирования работников должна отвечать следующим требованиям: комплексность, стабильность, регламентация, целенаправленность творчества, системность и специализация. Придерживаясь этих требований руководство организации способно сформировать эффективную систему стимулирования и мотивации своего персонала.

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Повышение уровня мотивации и стимулирования персонала ОАО «Газпром».

3.1 Мероприятия  по повышению мотивации и стимулирования  персонала.

1. Стабильная и качественная работа любой организации зависит от двух условий: первое – внедрение новых технологий, второе – высококвалифицированных работников. Именно поэтому в ОАО «Газпром» большое внимание уделено повышению уровня образования и квалификации персонала.

Профессиональное обучение сотрудников ОАО «Газпром» должно осуществляться непосредственно и включать в себя два основных этапа: профессиональная первичная подготовка и повышение квалификации, которая включает углубление и дополнение ранее приобретенной. Можно предложить следующие варианты повышения квалификации сотрудников:

• сохранение на прежнем уровне

• углубление и расширение знаний

• приведение в соответствии с изменившейся обстановкой

• доведение до уровня, требуемого новой должностью.

Повышение квалификации состоит из учебы на рабочем месте, учебы на спецкурсах и самостоятельно организованной учебы (обмен опытом, чтение спецлитературы и др.)

Для мотивирования сотрудников к улучшению своей квалификации предлагается проведение конкурса профессионального мастерства. Результаты которого дают возможность для повышения квалификации работников.

Итоговая аттестация является обязательным условием для анализа результатов профессионального обучения. Этот анализ позволяет внести необходимые изменения и скорректировать дальнейший процесс повышения квалификации.

2. Оплата труда будет мотивирующим фактором, только в том случае, когда она имеет непосредственную связь с итогами труда. Необходимо убедить работников в наличии устойчивой связи между получаемыми материальными вознаграждениями и производительностью труда.

 Следует сохранить  существующую в организации систему  выплаты премий и единовременных  пособий за успехи в работе

3. Каждый хочет показать свои способности и свою значимость для других, поэтому необходимо признание результатов деятельности отдельных работников, предоставление им возможности принимать решения по вопросам, находящихся в его компетенции, дать возможность консультировать других сотрудников. 

Нельзя разрушать возникшие неформальные группы, мировоззрение единой команды. Исключением является неформальная группа, наносящая реальный ущерб целям организации.

Почти каждый сотрудник имеет свою точку зрения на способы улучшения собственной работы. Поэтому работу следует организовывать так, чтобы у работника не пропало желание реализовывать свои планы. Нельзя принимать решения об изменениях в работе без ведома самих сотрудников, даже в случае если эти решения носят позитивный характер. Не следует, также затруднять и ограничивать доступ к информации, необходимой для работы.

Следует предоставить работникам максимальную возможность самоконтроля. Чтобы не «убить» инициативу сотрудника, необходимо добившемуся успеха делегировать дополнительные полномочия, продвинуть его по служебной лестнице.

4. Укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы.

С целью формирования целостного положительного имиджа ОАО «Газпром» как в глазах внешних потребителей, так и в глазах самих сотрудников необходимо осуществлять пропаганду положительного имиджа внутри организации, а также стимулировать поведение работников так, чтобы и за пределами организации имидж поддерживался на определенном уровне.

3.2 Демотивация. Или что не следует делать.

Часто бывает так, что первое время (полгода – год) новый сотрудник работает с энтузиазмом, проявляет искреннюю заинтересованность, а затем его отношение к работе приобретает все более формальный характер, а зачастую даже непрофессиональный. Так начинается утрата внутренней мотивации. И часто в таком «заболевании» виновато руководство организации, которое не смогло создать действительно комфортную атмосферу для работы

Каждый руководитель должен знать, что необходимо сделать для мотивации и чего не стоит делать под угрозой демотивации сотрудников. Приведем основные факторы демотивации:

• Неисполнение ожиданий

• Неиспользование ключевых навыков (каждому приятно знать, что ты делаешь свою работу не просто хорошо, но и лучше других)

• Игнорирование инициативы (не редко от идей молодого специалиста просто отмахиваются, причиной этому может служить недоверие к новичкам, либо просто не желание расстаться с привычной рабочей рутиной).

• Отсутствие чувства причастности к компании (наиболее характерно для внештатных сотрудников)

• Отсутствие ощущения достижения

• Отсутствие признания результатов

• Отсутствие изменений в статусе (в результате чего сотрудник может уйти в другую компанию на более высокую позицию)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Одна из главных задач организации - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

У каждого сотрудника свои потребности и желания, которые меняются под влиянием различных факторов. Понять их, а тем более изменить, непросто. Ведь мотивы не только не проявляются напрямую в поведении, но часто даже не осознаются самим человеком. Тем не менее, потребности человека достаточно хорошо исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, позволяющим определить содержание потребностей человека и прогнозировать его поведение. Овладев ими, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении работника к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Существует несколько методов мотивирования труда персонала: морально-психологические, материальные и организационные методы. В практике управления эти методы применяются совместно, поскольку для эффективного управления мотивацией необходимо наличие всех групп методов.

Любой вид мотивации и стимулирования должен быть целевым и гласным, поскольку ожидать от работников повышения эффективности и качества выполняемой работы можно лишь в том случае, если они знают, что их труд будет справедливо оплачен.

Разработка и применение эффективной системы мотивации персонала обеспечивает организации более высокую степень удовлетворенности его персонала своими рабочими местами и своим руководством.  Что, в свою очередь, создает условия для возникновения чувства гордости за свою организацию, что вызывает более внимательное отношение к результатам своего труда и как следствие повышает общую производительность и рост доходов организации.

Список литературы.

1. Д. МакКлелланд Мотивация человека, СПб.: Питер, 2007.
2. Дафт Р. Л. Менеджмент. – Издл-во "Питер", 2010.
3. Герцберг Двухфакторная теория мотивации М.: Издательский дом «Регламент», 2011.
4. Кожевников А. «Мотивация и стимулирование персонала»   Издательство: «Кордис & Медиа»  2012.
5. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 3-е издание. 2010
6. https://ru.wikipedia.org
7. http://www.gazprom.ru
8. http://hr-portal.ru

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения.

Приложение 1

Приложение 2.

 

 

 

 

Приложение 3.

Структура персонала

2011г 

Руководители

52 тыс.

Специалисты

103 тыс.

Рабочие

233 тыс.

Другие служащие

17 тыс.

Распределение сотрудников по возрастам

До 30 лет

19%

30...40 лет

27%

40...50 лет

29%

Старше 50 лет

25%

Распределение сотрудников по компаниям

ОАО «Газпром»

6%

Дочерние общества по добыче, транспортировке, переработке и подземному хранению газа

54%

Прочие дочерние общества

19%

Группа «Газпром нефть»

14%

Группа «Газпром энергохолдинг»

7%

2012г

Руководители

55,9 тыс.

Специалисты

111,1 тыс.

Рабочие

245,5 тыс.

Другие служащие

18,7 тыс.

 

Распределение сотрудников по возрастам

До 30 лет

19%

30...40 лет

28%

40...50 лет

28%

Старше 50 лет

25%

Распределение сотрудников по компаниям

ОАО «Газпром»

5,4%

Дочерние общества по добыче, транспортировке, переработке и подземному хранению газа

51,6%

Прочие дочерние общества

19,6%

Группа «Газпром нефть»

13,6%

Группа «Газпром энергохолдинг»

6,1%

Газпром нефтехим Салават

3,6%