Мотивация как функция управления

 

Рис 2.6. Потребности, выделенные Клейтоном Алдерфером

Для понимания алдерферовской теории ключевыми являются четыре компонента: последовательность удовлетворение, разочарование (фрустрация), обратная последовательность разочарование, устремление.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Модель  Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.

2.3. Теории процесса мотивации

Данные теории занимаются описанием самого процесса мотивации.

Теория ожиданий, ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, была разработана в начале 60-ых годов ХХ века. Она основывается на предположении, что человек направляет свом усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счёт своих потребностей или достижения цели.  Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда - результаты»,  ожидания «результаты - вознаграждение » и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения или неудовлетворения, возникшая вследствие получения определённого вознаграждения). Наиболее эффективная мотивация достигается тогда, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Врум вывел оригинальную формулу

 

Мотивация = ОРР * ОВР * З *,      (1)

 

  где    ОРР – ожидаемые результаты работы;

          СВР – ожидаемое вознаграждение за работу;

           З – значимость для человека результатов работы (валентность):

• Валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником;
• Валентность отрицательна, если результаты отрицаются работником;
• Валентность равна 0, если работник безразличен к результатам12.

  Мотивационная теория справедливости  П. Гудмена была впервые сформулирована в начале 70-ых годов ХХ века. Основная её особенность состоит в том, что основа мотивации, согласно её приверженцам – это справедливость вознаграждения по принципу:

 

        Вознаграждения / Затраты труда = Const

 

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношения вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд неоцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объём затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличить его.

Адамс выделил 6 возможных реакций человека на несправедливость:

1. Сокращение собственных затрат энергии;
2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд;
3. Переоценка своих возможностей;
4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других;
5. Выбор для себя другого объекта сравнения;
6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию;

          Модель Портера-Лоулера была сформулирована в середине 70-ых годов ХХ века. Её основная особенность – это синтез теории ожидания и теории справедливости. Модель основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работников справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а так же оценки им своей роли. Объём затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера, результативность труда порождает удовлетворённость, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

        В этой модели  существует взаимосвязь усилия, вознаграждения, способностей человека  и его осознания своей роли  в процессе труда (рис.2.7).  

 

                     

1. затраченные усилия
2. полученные результаты
3. внешнее и внутреннее вознаграждение
4. осознание своей роли в процессе труда, сравнение своих усилий и вознаграждения с усилиями и вознаграждением других
5. способности, особенности человека, его характер
6. степень удовлетворения, чувство компетенции, самоуважения

 

                                     Рис. 2.7 Модель Портера-Лоулера

 

Из схемы видно, какие факторы влияют на получаемые результаты. В модели Портера-Лоулера результаты работы - это и есть функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.

Х или У-теория Д. Мак-Грегора была сформулирована одновременно с теорией ожидания. Основной её особенностью является использование менеджером двух вариантов мотивации труда персонала, обозначенных автором как Х и У.

Сущность концепции можно уяснить на основе описания 2-ух вариантов мотивации.

Х-теория базируется на следующих предпосылках:

• средний человек стремится работать как можно меньше;
• он не любит ответственности и любит, чтобы им руководили;
• средний человек эгоистичен и глубоко безразличен к потребностям организации;
• он не любит инноваций;
• средний человек доверчив, он «лёгкая добыча» для демагогов;
• эффективно руководить им можно только на основе политики «кнута и пряника»13.

У-теория основывается на следующих аргументах:

• люди пассивны не в результате их природы, а из-за неправильного руководства ими;
• важная задача менеджера – дать каждому человеку возможность раскрыть свои способности;
• необходимо не заставлять людей работать, а совмещать их цели деятельности с целями организации.

Эффективное использование концепции Д. Мак-Грегора в практическом менеджменте возможно по следующим направлениям:

• для выбора стиля лидерства в зависимости от качеств персонала ( Х-теория – авторитарный стиль, У-теория - демократический);
• для выбора между пооперационным контролем и контролем трудовой деятельности по конечным результатам;
• для выбора между линейной и матричной организационной структурой управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.  Анализ мотивирования трудовой деятельности на предприятии (на примере ООО "УК "Анкер Логистик")

3.1. Общая характеристика  деятельности предприятия и его  структуры

Российское предприятие   ООО "УК "Анкер Логистик" (Анкер Логистик) – логистический оператор в порту Усть-Луга. Транспортно-экспедиторская компания, предоставляющая логистические решения «от двери до двери» через Многопрофильный перегрузочный комплекс Юг-2 (МПК Юг-2) и Автомобильно-железнодорожный паромный комплекс (АЖПК) порта Усть-Луга.

    Компания Анкер Логистик была организована в 2011 году с учетом потребности клиентов терминала МПК Юг-2 в получении полной цепочки логистических услуг, а также для объединения отдельных услуг компаний группы порта Усть-Луга.

     Анкер Логистик  – бренд, созданный сообществом  профессионалов с многолетним  и успешным опытом работы в логистике и финансах. 

 

Наши клиенты – прогрессивные люди, знающие цену деньгам. Наша компания предлагает им возможность экономить на грузоперевозках и таможенном оформлении/логистике грузов, получая высокий уровень сервиса по конкурентным тарифам. Это достигается благодаря внедрению лучшей мировой практики в области управления и IT cистем, четким бизнес-процессам и высокой мотивации наших сотрудников.

 Предприятие имеет в штате 49 человек, существуют следующие отделы:

1.Клиенский отдел ;

2. Бухгалтерия;

3. Отдел логистики ;

4.Отдел декларирования ;

5.IT отдел ;

6.Отдел экспедирования;

7.Досмотровый отдел;

8.Отдел кадров;

               9.Административно-хозяйственный отдел ;

 

 

Организационная структура управления организации соответствует его размерам и видам хозяйственной деятельности (рис. 3.1).

 

 

 

 

 

Рис. 3.1   Организационная структура УК Анкер Логистик

 

 

 

Предприятие осуществляет:

Мы организуем доставку контейнерных, генеральных, негабаритных и иных грузов в/из России через порт Усть-Луга (терминал МПК Юг-2), включая доставку по принципу «от двери до двери» и доставку по крупным транспортным сегментам:

• Морские перевозки;
• Автоперевозки;
• Авиаперевозки;
• Железнодорожные перевозки;
• Логистика негабаритных и тяжеловесных грузов;
• Таможенное оформление.

Доставка грузов через порт Усть-Луга в большинстве случаев обеспечивает оптимизацию маршрута транспортировки груза по сравнению с другими портами в Северо-Западном регионе РФ и Прибалтики, что выражается в экономии времени и затрат на перевозку.

3.2. Основные элементы  системы мотивации на предприятии

       Удельный вес  управленческого персонала (5 человек) в общей численности работающих (49 человека) составляет 5,35%. Из них 90% соответствуют своей квалификации. Затраты на содержание аппарата управления составляют 7,48% от общего фонда заработной платы.

Согласно данным, приведенным ниже (диаграмма 3.1), численность работников на предприятии за последние 4 года неуклонно растет, что в первую очередь объясняется увеличения объема предоставляемых услуг.

Диаграмма 3.1.   Рост численности персонала

 

            За счёт создания высокоэффективной  системы мотивации, текучесть кадров не велика (табл. 3.1).

Таблица 3.1.

Движение кадров в УК Анкер Логистик.

 

№ п/ п	Наименование показателя	2013	2014	2015
1	Списочная численность на начало отчетного периода	13	30	49
2	Принято за отчетный период	22	18	2
	в т.ч. с увеличением объемов	18	9
3	Уволено за отчетный период	20	7
	По собственному желанию	3	1
4	Списочная численность на конец отчетного периода	30	49

 

Эффективное использование потенциала работников включает:

• планирование и совершенствование работы с персоналом;
• поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

        Демографическая  политика предприятия направлена  на «омоложение» коллектива и  особенно кадрового состава руководителей  и специалистов, то есть существует  возможность роста, что мотивирует сотрудников по теории Альдерфера.