Мотивация как функция менеджмента

Модель  Портера-Лоулера

Модель  Портера-Лоулера была предложена Лайманом Портером и Эдвардам Лоулером в их совместной работе “Руководящие отношения и их исполнение”. Эта модель, являясь, по сути, объединением теорий ожиданий и справедливости, связывает пять мотивационных элементов:

1) восприятие  человеком себя, своих потребностей  и внешнего окружения;

2) затрачиваемые  усилия на выполнение работы;

3) получаемый  результат;

4) получаемое  вознаграждение;

5) удовлетворение этим вознаграждением.

Модель  Портера-Лоулера исходит из того, что затрачиваемые человеком усилия на выполнение какой-либо работы зависят от его личностных качеств, ценности обещанного вознаграждения и оценки соотношения “усилия-вознаграждения”. Затрачиваемые человеком усилия приводят к определенному результату, за который работник получает вознаграждение и удовлетворение.

Отличительной чертой этой модели является утверждение, что удовлетворение - это следствием результата, а не его причина. 

1.3. Основные  причины потери мотивации в организации с позиции сотрудника 

В настоящее  время добиться успеха, игнорируя  проблему мотивации персонала, нельзя. Хотя внедрение программ стимулирования всегда требует финансовых и временных  затрат, эффект, который они могут  принести при правильном их применении, значительно больше. А эффективен только тот работник, который высокомотивирован.

Психологи выделяют шесть основных стадий потери мотивации и определяют для каждой из них типичные признаки.

1. Удивление:

На первой стадии потери мотивации сотрудник  испытывает лишь недоумение, настороженность, растерянность. У него возникает  стресс. Он задается вопросом, кто виноват  в происходящем - он сам, руководство, система управления? На этом этапе  сотрудник работает пока нормально. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными.

По мнению специалистов, есть один признак, на который  руководителю стоит обратить внимание. Если новый сотрудник подолгу  засиживается на работе, несмотря на то, что явно не завален работой, - это  может быть проявлением настороженности  и растерянности.

2. Игнорирование:

Подчиненные обычно замечают ошибки руководителя или системы управления. Лояльный сотрудник, скорее всего, попытается поделиться с начальством своими мыслями. Постоянное игнорирование его идей уже ведет  к демотивации.

На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник  проявляет явные признаки недовольства - некую агрессивную демонстративность. Недовольство на этой стадии, может, проявляется  в невербальной форме: сотрудник  может не пропустить руководителя вперед в дверях, перестает прислушиваться к его словам, игнорирует его.

Сотрудник может осознанно и неосознанно  начать уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства, находя для  этого разнообразные мелкие предлоги с начальством.

3. Без надежды:

В конце  концов, сотрудник теряет надежду  на изменение ситуации. Он разочаровывается в руководстве, в своей работе в данной компании.

На этом этапе падает эффективность работы сотрудников. Сотрудники, переживающие подобное, начинают работать очень  медленно, выполнять заказы в два-четыре раза дольше. Люди эмоциональные, экспрессивные  могут начать демонстративно нарушать трудовую дисциплину. В этот момент недовольство сотрудника приобретает  вполне оформленную, словесную форму. Человек делится недовольством  в курилке, в столовой. На этом этапе  потеря мотивации начинает наносить ощутимый материальный вред бизнесу компании. Из-за демотивированности сотрудников срываются контракты, падают продажи и т. п.

На этом этапе практически все менеджеры  и специалисты начинают активно  искать другую работу, звонят рекрутерам и хедхантерам. В таких компаниях  преобладает персонал, находящийся  на третьей-четвертой стадии потери мотивации.

4. Забастовка:

Это фаза отчуждения сотрудника от руководства  и компании в целом. Работник хочет  лишь сохранить свое лицо перед другими  сотрудниками, перед самим собой, но ему уже все равно, что о  нем думает и говорит руководитель. Сотрудник начинает выполнять только номинально очерченные перед ним  обязанности. Явный симптом такого состояния - игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений руководства. Чрезмерная покорность, равнодушие на лице сотрудника - показатели того, что человек дошел  до стадии, когда восстановление мотивации  и доверия к руководству и  компании уже невозможно.

5. Добровольная каторга:

Если  сотрудник по каким-то причинам (обязательства  перед работодателем, отсутствие возможности  найти другую работу, страх перед  переменой места работы и т. п.) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленность. Он ненавидит  работу. Он испытывает ужас перед тем, что ему нужно идти на работу, садиться в машину, ехать в метро  и т. п.

Внешне  это выражается в вялом, заторможенном  поведении, даже сонливости на рабочем  месте. Нередко это состояние  становится массовым. И тогда сотрудники начинают слишком много говорить об отпуске, о покупках, о посторонних  по отношению к работе вещах.

Таким образом, чтобы в организации  не было потери мотивации со стороны  сотрудников нужно предоставить сотрудникам  возможность участвовать  в выработке целей организации  и разработке планов по их достижению, а также выслушивать их мнение по поводу повышения производительности труда, создавать все условия  сотрудникам, чтобы они считали  цели деятельности коллектива и в  целом организации своей целью.

: не  успел, был занят, болела голова  и т. п.

По мнению экспертов, сотрудники высокой квалификации, ведущие специалисты, топ-менеджеры  очень часто оставляют компанию уже на этом этапе.

6. Неосознанный саботаж:

У сотрудника, который утвердился в мысли, что  причина неудач в руководстве  или системе управления, появляется неосознанная надежда на промах руководителя, на то, что система снова даст сбой. Он рассчитывает, что после  очередного серьезного сбоя руководство, наконец, заинтересуется его мнением, рекомендациями. 

Глава 2. Характеристика СП «Цейсс-БелОМО» ООО 
 

Объектом  исследования было выбрано белорусско-германское совместное предприятие СП «Цейсс-БелОМО». СП «Цейсс-БелОМО» ООО – это  совместный проект компании «Карл-Цейсс», мирового лидера в области оптики, прецизионной механики и электроники, ОАО «БелОМО-ММЗ им. С. И. Вавилова».

СП «Цейсс-БелОМО»  ООО начало свою деятельность 20.07.1995 г. На производственных площадях ОАО  «БелОМО-ММЗ им. С. И. Вавилова».

Адрес предприятия: 220023 Республика Беларусь, г. Минск, ул. Макаенка, 23.

Данное  предприятие зарекомендовала себя как стабильный надежный партнер, который  действует в полном соответствии с интересами своих клиентов.

Выгодное  географическое положение Республики Беларусь и высокая квалификация персонала позволили новому предприятию  быстро стать на ноги и занять прочные  позиции. Переданные технологии и принципы производства фирмы Карл Цейсс быстро принесли предприятию ожидаемый  экономический успех.  

На СП «Цейсс-БелОМО» работают высококвалифицированные  специалисты, которые обладают хорошими техническими знаниями. В настоящее  время на предприятии работает 352 сотрудника.

На предприятии  имеется 3 участка: оптическое производство, механическое производство и сборочное  производство. Рассмотрим каждое из них кратко.

Оптическое  производство

 Участок  оптического производства занимает 2200 m²  Тип производства: средне- и крупносерийное. В настоящее время на оптическом производстве работает 116 сотрудников. Каталог услуг оптического производство (см. табл. 2.1.)

Таблица 2.1. Каталог услуг оптического производства

«Продолжение  таблицы 2.1.»

 Напыление  просветляющих покрытий в диапазоне  450 – 750 нм с коэффициентом отражения менее 0,5%, склейка линз ультрафиолетовыми клеями и клеями на эпоксидной основе, оформление чертежей оптических элементов по стандартам DIN, изготовление чертежей заготовок линз и призм, разработка и изготовление технологической оснастки, инструмента оптического производства, заказ оптического стекла у производителя Schott, Ohara.

Образцы продукции оптического производство (см. Рисунок 2.1.) 

           

Рисунок 2.1. Образцы продукции 

Механическое  производство

 Участок механического производства занимает 2100 m² . Тип производства: среднесерийное. В настоящее время на механическом производстве работает 115 сотрудников. Каталог услуг механической фрезеровки  (см. табл. 2.2)