Способности

Ресурсы

Качество  выполнения работы

УСИЛИЯ

Четкость  поставленных задач

Рис. 1.1. Связь между усилиями и качеством выполняемой работы

 
 
 
 
 
 
 
 

      1. Способностями сотрудника, т.е. руководитель должен быть у 

1. Способностями сотрудника, т.е. руководитель должен быть уверен в том, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур отбора и обучения персонала.

2. Четкостью поставленной задачи, т.е. сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется (иначе каково требуемое качество выполнения порученной работы). При этом руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. Одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная выработка стоящей перед подчиненным задачи.

3. Наличия необходимых ресурсов - оборудования, материалов, инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов и это неизбежно снижает мотивацию.

Таким образом, согласно теории Врума, для  человека важно, чтобы его усилия не пропадали даром и, принимаясь за какую-либо работу, человек всегда оценивает вероятность ее выполнения с требуемым качеством. Эта оценка происходит на основе предшествующего  опыта, который может быть положительным (т.е. ранее человеку все удавалось), и это усиливает мотивацию, или  отрицательным, что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в свою очередь, уменьшает  исполнительский вклад работника  в достижение цели, что ведет к  накоплению отрицательного опыта и  т.д. по кругу; результатом этого  является человек-неудачник. Поэтому  цели должны быть реальными и достижимыми  настолько, чтобы у работника  не возникало сомнений в получении  вознаграждений.

Зависимость между качеством выполненной  работы и получаемым вознаграждением  или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, т.к. без этого мотивация невозможна. Если на предприятии применяется  сложная система надбавок к основному  окладу в зависимости от результатов  трудовой деятельности, то руководство  должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых  случаях имеет смысл даже упростить  такую систему.

Очевидно, что менеджеры не высшего уровня управления могут мало влиять на продвижение  сотрудников по служебной лестнице или на систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание  достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение своего непосредственного руководителя об их работе. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных  за достигнутые результаты.

Следует различать внутренние и внешние  вознаграждения и наказания (см. табл. 1.1). 

      Таблица 1.1.Внутренние и внешние вознаграждения и наказания. 

«Продолжение  таблицы 1.1»

 

Внутренние  вознаграждения могут являться непосредственно  результатом трудовой деятельности, т.е. работник может испытывать положительные  эмоции от познания чего-то нового (и  здесь уместно вспомнить о  выделенном Иваном Петровичем Павловым ориентировочно-исследовательском  рефлексе или рефлексе “что такое?”) или от выполнения нужной работы. Но иногда для возникновения таких  чувств необходимо внешнее вмешательство  в виде признания или похвалы.

Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может  определяться как разность между  тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы и  тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем менее  удовлетворенным остается человек. Исходя из этого процесс, изображенный на рис.1.1, может быть представлен в виде (см. рис. 1.2.).

Ресурсы

Способности

УСИЛИЯ

Качество  выполнения работы

Ожидаемое вознаграждение

Получаемое  вознаграждение

Четкость  поставленных задач

Рис. 1.2. Связь мотивационных факторов

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому  добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей  организации. Иначе можно сказать, что цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выполняя то, что  от них требуется, смогут достичь  собственных целей.

Теория  справедливости

Теория  справедливости была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х годах XX века.

Эта теория исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения, как с  другими людьми, так и с организациями. Т.е. можно говорить о субъектах  отношений. При этом субъекты в отношения  что-то вкладывают (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т.д.), и эти вложения называются вкладом. И что-то получают взамен, и это называется отдачей.

При любых  отношениях, с кем бы то ни было, люди на подсознательном уровне ведут  учет получаемых отдач и собственных  вкладов. Результаты этого учета  представлены на рис. 1.3.

ВКЛАД > ОТДАЧА Þ Недооценка

ВКЛАД = ОТДАЧА Þ Справедливые отношения

ВКЛАД < ОТДАЧА Þ Переоценка 

Рис. 1.3. Соотношения вкладов и отдач

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Исследования, проведенные в ряде американских корпораций (см. табл.5.2) показали, что  большинство руководителей и  работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых  они работают.

Механизм  учета вкладов и отдач в  настоящее время не определен. Но на этот счет существует два мнения. Согласно первого мнения, человек  сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими  людьми. И на основании этого делает вывод о справедливости собственных  отношений. Согласно другого мнения, человек делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений, сравнивая  их с теми, субъектом которых он был раньше.

      Таблица 1.2. Оценка справедливости в организации 

 

В любом  случае важно то, что оценка эквивалентности  вкладов и отдач делается на основе сравнения. А это сравнение, в  свою очередь, является результатом  восприятия человеком существующих отношений. Это восприятие, зачастую, не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию этих отношений другим человеком. Поэтому строить свои взаимоотношения с подчиненными необходимо с учетом того, что оценка их справедливости базируется на своеобразном восприятии каждого человека. И поэтому управление отношениями – это, прежде всего, управление восприятием.

Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению  внутренних переживаний. У большинства  людей это проявляется в том, что в случае переоценки у них  возникает чувство вины, а в  случае недооценки - чувство обиды.

Человек, испытывающий чувство вины, как правило, либо пытается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения. Поскольку  чувство вины возникает в двух случаях:

1. во-первых, когда человек не сделал что-то из того, что он должен был сделать;
2. во-вторых, когда он незаслуженно получил какое-либо вознаграждение, то это можно использовать в целях организации. Например, введя правило делать подарки новым сотрудникам. Причем подарок должен быть вещественным, а не денежным, поскольку деньги зачастую воспринимаются как эквивалент затраченных усилий, а вещественный подарок - как символ признания заслуг.

Поведение человека, испытывающего чувство  обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно  тремя путями:

• во-первых - попытаться уменьшить свой вклад;
• во-вторых - попытаться увеличить отдачу;
• в-третьих - прекратить  взаимоотношения.

Уменьшить свой вклад в отношения с организацией, человек может:

1) опаздывать  на работу и увеличивать обеденный  перерыв;

2) увеличивать  количество собственных заболеваний;

3) сокращать  объем выполняемых работ и  неаккуратно выполнять саму работу.

Увеличить отдачу от организации можно:

• во-первых, обращаясь к руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении по службе, о предоставлении гарантий будущей занятости;
• во-вторых, с помощью действий, совершая которые работник, в общем-то, не увеличивает отдачу, а лишь создает для себя иллюзию восстановления справедливости; это достигается, например, путем присвоения мелких предметов, принадлежащих фирме.

Все вышеназванное  делает создание и поддержание с  работниками справедливых  отношений  одной из важнейших функций руководителя. При реализации этой функции руководитель должен учитывать следующие моменты:

• Во-первых, именно доверие является основой любых  отношений, и именно доверия от других к себе ждут люди, и, в то же время, сами не спешат доверять другим. И труднее всего завоевать доверие во второй раз;
• Во-вторых, руководитель должен знать потребности своих подчиненных и в отношениях с ними исходить из слов Аристотеля: "Получить то, чего ты не хочешь - это то же самое, что не получить ничего", т.е. человек из отношений должен выносить то, что ценит именно он. И поэтому при построении отношений нужно руководствоваться правилом: "Делай для других то, что они хотели бы, чтобы для них сделали";
• В-третьих, необходимо учитывать, что человек приходит на предприятие, имея определенные надежды. И если они не реализуются, то человек может испытывать чувство обиды на организацию и ее руководителей;
• В-четвертых, людям свойственно коллекционировать недостатки других. Причем происходит это независимо от их сознания. Когда руководитель, будучи занят серьезными собственными мыслями, не отвечает на приветствие подчиненного, то у последнего в памяти появляется "черная зарубка" на руководителя. Хотя при этом подчиненный вполне может осознавать, что в данный момент руководителю действительно было не до него, и в душе он может даже сочувствовать руководителю. Следующий раз руководитель может перепутать имя и отчество подчиненного и получить еще одну "зарубку". И когда в таких зарубках окажется вся "папочка", отведенная в подсознании подчиненного для руководителя, то разрыв между ними неминуем, хотя до этого отношения выглядели гладкими и спокойными. Для предотвращения этого необходимо периодически беседовать с подчиненным, вызывая его на откровенность, поскольку "зарубка", о которой сказано "стирается" в памяти, т.е. подчиненный не должен находиться в "режиме умолчания" по отношению к руководителю.