Мотивация и потребности человека

     Теории  содержания мотивации анализируют  факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус  этих теорий сконцентрирован на анализе  потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру  потребностей, их содержание и то, как  данные потребности связаны с  мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка  дать ответ на вопрос о том, что  внутри человека побуждает его к  деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

  1) теория иерархии потребностей, разработанная  Маслоу;

  2) теория ERG, разработанная Альдерфером; 

  3) теория приобретенных потребностей МакКлелланда

  4) теория двух факторов Герцберга.

     Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Первоначально распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление все более связывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

     Если  посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие  мотивация, то выяснится, что это  следующие характеристики деятельности:

  – усилие;

  – старание;

  – настойчивость;

  – добросовестность;

  – направленность.

     Третья  характеристика деятельности, на которую  влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Отсутствие настойчивости может привести к тому, что люди сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями.

     Направленность указывает на то, к чему человек стремится, осуществляя определенные действия. Для управления очень важно знать направленность действий человека.

 

Глава 3. Использование теории А. Маслоу в управлении турагентства

     3.1 Анализ потребностей работников предприятия

 

     Предприятие, которое будет рассматриваться  в данной работе и на основании деятельности которой будет проводиться дальнейший анализ, является турфирма «Лунный свет». Данная фирма является одной из турфирм города Барнаула. Турфирма «Лунный свет» основана в 2003 году. Адрес агентства: ул. Свердлова 78 – 10.

     Лицензия  на осуществление турагентсткой  деятельности серия ТД № 0005187 от 17 марта 2004 г., выданная Комитетом администрации Алтайского края по культуре и туризму сроком действия до 27 февраля 2009 года. А также лицензия на осуществление туроператорской деятельности ТД № 003476 от 15 сентября 2005 г., выданная Федеральным агентством по туризму сроком действия до 15 сентября 2010 года.

     Система управления туристической фирмой относится  к системе иерархического типа, а  по принципу построения организационных  структур к линейно - функциональному  типу.

     На  основе опроса работников турфирмы были выяснено следующее:

     • 59%  работающих на предприятии, средне удовлетворены размером заработной платы, 15% - полностью неудовлетворенны, и 26% - полностью удовлетворены своим  заработком.

     • 56% сотрудников не видят перспективы  роста в данной организации;

     • 64% опрашиваемых сказали, что их удовлетворяет  взаимоотношение с непосредственным руководителем;

     • 42% работников отметили недостаток информации о целях и задачах предприятия;

     • 69% опрошенных работников удовлетворяет  коэффициент важности ответственности  выполняемой работы;

     • многие неуверенны в завтрашнем дне;

     • 90% отметили среднюю удовлетворенность  в возможности выполнять работу, которая была бы уважаема широким  кругом людей;

     • 89% полностью удовлетворены взаимоотношениями  с коллегами по работе;

     • больше половины опрошенных не удовлетворяет  возможность проявления самостоятельности  и инициативы в работе. Остальную  же часть удовлетворяет;

     • большинство опрошенных не устраивает соответствии работы с их способностями;

     • 57% не считает работу средством достижения успеха в жизни.

     На  основе вышеуказанных показателей, были сделаны выводы:

     • для повышения показателя удовлетворенности  в своей заработной плате, нужно  повысить материальное стимулирование работников, следует наладить систему  премий и бонусов, так как поднятие заработной платы приведет к большим  затратам предприятия;

     • для обеспечения видимости сотрудникам  перспективы профессионального  и служебного роста, во-первых, руководство  должно быть заинтересованно в росте  сотрудников. Во-вторых, поручать работникам более сложные работы и делегировать работникам большую ответственность  за выполнение этих работ. Так же руководству  следует всячески поощрять инициативу молодых работников – это может  принести новые идеи;

     • если предприятие будет развиваться  и будет увеличиваться численность  персонала, то возникнут сложности  во взаимоотношении с непосредственным руководителем;

     • уверенность в завтрашнем дне  скорее связана с нестабильностью  Российского рынка, нежели с конкретной организацией;

     • низкая оценка возможности выполнения работы, которая будет рассматриваться  широким кругом людей, связана с  интенсивным развитием организации, в связи, с чем необходима реорганизация  организации работ, на которую уходит много сил;

     • чтобы показатель взаимоотношения  между сотрудниками оставался на данном уровне необходимо продолжать поддерживать те же отношения;

     • для полной удовлетворенности сотрудников  в возможности проявления самостоятельности  и инициативы в работе, непосредственным руководителям работников следует  выявить людей с низким уровнем  удовлетворенности и по возможности  предоставить большую инициативу в  выполняемой ими работы;

     • для повышения соответствия работы способностям персонала, руководству  следует выявить способности  и действовать в соответствии с полученной информацией;

     • низкая удовлетворенность в показателе «работа как средство достижения успеха жизни» связана не только с  предприятием, но и с невысоким  уровнем жизни в России.

     3.2 Анализ материальных и моральных методов мотивирования персонала турфирмы

 

     Каждый  работник турфирмы «Лунный свет»  имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и  соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в  турфирме «Лунный свет» должна предоставлять  работникам максимально широкий  и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

     Проблема  мотивирования труда является одной  из самых острых проблем, стоящих  перед турфирмой.

     Как правило, руководители рассматривают  систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику.

     На  предприятии система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен как (Рис. 1).

     Согласно  принятым системам мотивации работник получает:

     - базовую заработную плату в  зависимости от иерархического  уровня управления;

     - премии и бонусы по результатам  деятельности подразделения за  отчетный период;

     - премии и бонусы по результатам  личной деятельности работника  (личные бонусы и доплаты за  исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

     - премии и бонусы по результатам  деятельности организации в целом  (годовые бонусы).

     Такая схема (Рис.1) мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для  большинства предприятий, сохраняет  свою актуальность. Тем не менее  на рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы Рис.3, она постепенно теряет свою эффективность.  

     

     Рис.3 Схема начисления ФОТ (материального стимулирования).  

     Связано это со следующими факторами: Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и  мотивирующее воздействие резко  снижается – работник привыкает  к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

     Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие  переменной части оплаты труда, как  правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда  не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского  собственника-менеджера, может проявлять  либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они «лучше знают и несут ответственность». Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

     Снижение  эффективности мотивационных схем по Рис.1 вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные  «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять.

     Единственным  моральным методом мотивации, традиционно  применяемым, является метод личного общения.

     Моральные поощрения в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной. Таким образом основной моральный фактор – личное общение.

     Мотивирующих  факторов в данном случае несколько (список может быть продолжен):

     - фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя - есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку» и попросить защиты;

     - фактор «своего парня» - с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;

     - фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;

     - фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.

     В общем, традиции морального стимулирования, метко отражены термином «доступ к телу». Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

     Похвала перед лицом коллег – иначе  говоря, призыв к общественному признанию  заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных  менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет  в себе несколько факторов, которые  могут быть использованы в управлении: