Корпоративная культура  – одно из самых эффективных средств привле-чения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет пот-ребности первого уровня ( условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом – положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации, и здесь на первый план выходит корпоративная культура [3 ].

     Устраиваясь на работу в ту или иную организацию, будущие сотрудники обращают внимание на множество факторов. Вот основные критерии, кото-рые используют кандидаты при выборе работодателя: заработная плата, социальный пакет (оплата больничных, отпусков, проезда и мобильных телефонов, страховка и т.д.), перспективы карьерного роста, возможность обучения за счет компании, удаленность места работы от места проживания, возможность получения льгот от компании (например, скидки на продукцию компании), и конечно же коллектив. Исследования показывают, что деньги на самом деле не являются главным мотивирующим фактором, даже бонусы и премии не заставляют людей работать лучше. Материальные стимулы работают в основном на привлечение сотрудников, т.е. зарплата главным образом влияет на принятие решения кандидатом о выборе работодателя, а также может служить инструментом удержания сотрудников. Но ресурсы любой компании не безграничны, работодатели не могут позволить повы--шать зарплату сотрудникам каждые два-три месяца (а это именно тот проме-жуток времени, в который люди работают наиболее воодушевленно после повышения зарплаты). И возникает острая необходимость в использовании именно нематериальных (моральных) методов стимулирования.

  Важнейшим элементом нематериального стимулирования является корпо-ративная культура организации, она позволяет руководить с помощью корпо-ративных норм и ценностей, а не путем прямого воздействия на подчинен-ного. В этом случае вы как будто говорите: «Есть правила, система, против которой мы, сотрудники, ничего не можем сделать, мы все подчиняемся этой системе. Ты не выполнил задание, система реагирует на это отрицательно; ты выполнил задание отлично, система реагирует положительно». И никакого субъективизма, но для этого нужны четкие правила, критерии, нормы, стан-дарты, регулирующие деятельность каждого структурного подразделения, каждого сотрудника организации [5].

Роли  и мотивации. Во многих случаях можно существенно повлиять на мо-тивацию человека и коллектива в целом за счет правильного распределения ролей в команде. самое главное – роль должна соответствовать возможнос-тям и ожиданиям сотрудника. если человек по своему характеру генератор идей, а мы все время навязываем ему роль помошника или администратора, то вполне естественно возникновение у него демотивации. Или же, наоборот, человек мотивирован и способен играть роль помощника, а мы даем ему роль более сложную и значимую без проведения специальной подготовительной работы. В этом случае также ничего не получается: сотрудник разочарован и теряет веру в себя.

   Динамика  ролей и мотивация также связаны  между собой. Для большин-ства  людей (а мы говорим о «золотом  фонде» компании, о людях  с  хорошим интеллектуальным уровнем  и потенциалом) стагнация и  полное отсутствие разнообразия  сами по себе являются демотивирующими  факторами. Смена ролей, периодическое  ( но специально подготовленное) переключение с од-ной роли  на другую позволяет, с одной  стороны, дополнительно мотивиро-вать  сотрудников, а с другой –  более полно раскрыть их потенциал. 

Внедрение изменений. Это один из значимых аспектов мотивации/ демотива-ции и управления групповой динамикой. Дело в том, что значительное число людей (по разным данным, от 15 до 30%), особенно находясь в рамках групп-повых взаимодействий, достаточно скептически воспринимают нововведе-ния, а примерно  половина  конформны в отношении изменений, т.е. дейст-вуют и принимают решения, основываясь на мнении большинства. В связи с этим для того, чтобы в процессе внедрения изменений сохранить и поддер-жать мотивацию людей, необходимо придерживаться определенной схемы действий и соблюдать некоторые правила.

  Во-первых, следует  помнить о временной разнице  и различиях в этапах про-цесса  у тех, кто решил внести изменения,  и тех, кто дожжен их принять.  Вот как, примерно, строятся временная  шкала и этапы принятия решений  у того, кто предлагает инновации:  вначале появляется некий побудитель, который и приводит к мысли  о том, что необходимо что-то  менять. Следующий этап – размышление  и выработка решения или альтернативных  решений. Затем следует более или менее подробный анализ этих решений и выбор опти-мального решения, которое очень часто подвергается некоторой коррекции и доработке. И только после этого информация становится окончательной и ее доносят до группы. Естественно, что чаще всего ее доносят в готовом виде, что не дает возможности, с одной стороны, сразу воспринять новую идею, а с другой понять ее логику. Исходя из этого и из того факта, что люди с удо-вольтвием внедряют то, что сами придумали, можно выделить несколько важных закономерностей  внедрения изменений:

-  при внедрении  изменений следует растянуть  временную шкалу и показать  людям всю логику самой идеи  и ее выбора;

-важно показать, что теряли сотрудники в прежней  ситуации и что, соответ-ственно,  они могут выиграть после внедрения  инноваций;

- нужно быть  готовым к тому, что в группе  будут активные сторонники, ак-тивные  и пассивные (тихий саботаж)  противники инновации, а также  равно-душные к ней люди. Поэтому  стоит заранее подумать, как нейтрализовать  противников, и построить беседу  и взаимодействие таким образом,  чтобы продемонстрировать группе  активную поддержку сторонников  инноваций.

    - стоит  заранее спрогнозировать сопротивление  со стороны группы в це-лом  или ее отдельных участников  и противопоставить ему возможные  выго-ды от внедрения инновации;

- люди гораздо  лучше воспринимают то, в создании  чего они сами принима-ли активное  участие, поэтому стоит на каком-то  этапе построить ситуацию таким  образом, чтобы вовлечь людей  в разработку, доработку или обкатку  инновации;

- при построении  ситуации нужно учитывать такую   закономерность, как «эффект края».  Эта закономерность состоит в  том, что люди значительно лучше  запоминают конец беседы, встречи,  на втором месте по уровню  запо-минаемости – начало, середина  запоминается хуже всего. Особое  внимание следует уделить позитивному  итогу и алгоритму дальнейших  действий по внедрению инновации. Начало же должно содержать основные выгоды, ко-торые люди смогут получить при внедрении изменений.

Центры  влияния, социометрические «звезды», закономерности взаимного притяжения и отталкивания.

    Одним  из важнейших факторов, оказывающих  воздействие на группы и возможность  управлять групповой динамикой,  является расстановка сил в  группе. В каждой группе выделяются  люди, имеющие особое влияние  на остальных, иногда их называют  социометрическими «звездами». Именно  на убеждения и мотивацию таких  людей необходимо обращать особое  внима-ние: ведь они могут оказать  на остальных особенно сильное  влияние. В ряде случаев с  такими «звездами» стоит провести  отдельную работу, чтобы по-учить  их поддержку при внедрении  изменений или мотивации группы  или нейтрализовать их возможное  негативное влияние. Стоит учесть  и тот факт, что демотивация  или, наоборот, высокая степень  мотивированности таких людей  может оказывать довольно сильное  воздействие на всю группу  в це-лом.

Конформизм. Склонность соглашаться с чужим мнением, особенно с мне-нием группы, является отличительной чертой многих людей, но в большей степени свойственна тем, кто сильно  ориентирован на коллектив, атмосферу, взаимоотношения, а также людям, тяготеющим к внешней референции. Надо сказать, что в условиях динамичной организации, ориентированной на раз-витие и значимый индивидуальный вклад каждого сотрудника, конформ-ность может приводить к очень негативным последствиям. Это и невозмож-ность развития, потому что отсутствует разнообразие вариаций и альтерна-тив, и единообразие мыслей и мнений и риск авторитаризма в принятии ре-шений. В конечном счете принимается не лучшее решение, а то которое было высказано первым или предложено человеком, пользующимся влиянием в группе. Именно поэтому необходимо пресекать тенденции к конформизму, обращая при этом особое внимание на тех людей, которые конформны в силу своих психологических особенностей.

  Сдвиг риска. Существует интересная закономерность, которую следует учитывать при управлении групповой динамикой и принятии групповых решений. Суть данного явления в том, что при групповом обсуждении и принятии решений вольно или невольно размывается зона ответственности и люди склонны передоверять ее друг другу. В результате групповые решения почти всегда более рискованны, нежели решения индивидуальные.

Легенды, мифы и мотивация. Были проведены научные исследования, позволившие установить взаимосвязь между менталитетом, особенностями жизненных установок представителей той или иной нации и ее фольклором (мифами, легендами, сказками). Из мифов и легенд также сразу видно, каким качествам тот или иной народ придавал особое значение. Во многих русских сказках присутствует мысль о том, что все в жизни – дело случая: поймал щуку, удачно выпустил стрелу, которую поймала лягушка. Главное - доброта и немного удачи.

    Если  процесс создания фольклора в  большинстве случаев был хаотичен  и никем не управляем, если  он скорее отражал существующий  менталитет и содействовал формированию  такого же менталитета у последующих  поколений, то в ситуации управления  организацией мы вполне можем  при помощи определенных мифологем  целенаправленно воздействовать  на сотрудников – как давно  работающих, так и новичков. Мифологию  надо формировать, поддерживать  и всячески способствовать ее  распространению среди членов  организации. Говоря о мифологии,  имеется в виду не ложь или  выдуманные, нежизненные истории.  Стоит пользоваться тем, что  было в реальности. Из реальности  имеет смысл выбирать истории,  которые, с одной стороны, являются  довольно яркими, запоминающимися  и производящими впечатление,  а с другой – отражают ту  систему ценностей и моделей  поведения, которые мы стремимся  культивировать, поощрять и развивать  в организации. Например, можно  и нужно рассказывать новичкам  истории успеха отдельных сотрудников  и компании в целом, истории  о том, как удалось найти  выход из той или иной ситуации, на первый взгляд казавшейся  безысходной. Это могут быть истории о взаимоотношениях как внутри организации, так и с внешними партнерами, клиентами и т.д.

  Во многих  компаниях существует целая система  специальных мотивационных мерроприятий  разного уровня сложности и  разной силы воздействия.

    Существует  множество теорий мотивации и  менеджмента, все они очень  интересны, и их знание полезно  для общего развития. Многие руководители, посетившие семинары по управлению  и получившие массу теоретической  информации, были разочарованы их  низкой практической отдачей.  Почему это происходит? Все дело  в том, что управление персоналом  включает два основных момента – с одной стороны, это знания и теория, которые позволяют выстроить стратегию работы с персоналом и стратегию формирования человеческого ресурса компании. С другой – практика управленческого общения, которая является тактикой, позволяющей эффективно воплотить в жизнь все эти стратегии.

    Именно  искусство управленческого общения  позволяет нам мотивировать, убеждать  наших сотрудников, доносить до  них грамотные, правильные цели  и тезисы [3].

3. Пути формирования корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это набор элементов, которые  обеспечивают моти-вацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприят-ный климат для работы.  
К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

- Миссия компании (общая философия и политика).

 -Базовые цели (стратегия компании).

 -Этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).

 -Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). 
   В большинстве западных компаний миссия корпорации, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Во многих рос-сийских компаниях миссия как таковая только начинает появляться. Это, безусловно, прогресс, поскольку в процессе формирования базовых целей и направления развития компании сотрудникам становятся очевидными пове-дение и решения высшего руководства, чего раньше они, может быть, пони-мали не до конца.  
Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы. Например, открытость бухгалтерской отчетности. Во многих компаниях нарушение кодекса рас-сматривается, как серьезный дисциплинарный проступок, который может повлечь за собой различные санкции вплоть до увольнения.  
    Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями. Все элементы корпоративного стиля должны быть четко прописаны . 
   Каковы пути формирования корпоративной  культуры? Так же как и напри-мер, национальная культура, она формируется независимо от нашего учас-тия.  Формирование корпоративной культуры  идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому са-мое важное, что должен сделать менеджер, желающий создать корпоратив-ную культуру, - это сформулировать для себя основные ценности организа-ции.