Мотивация и ее место в процессе активизации деятельности персонала фирмы

    Рассмотрим  основные виды компенсаций и льгот, которые применяются как методы для повышения трудовой активности персонала (приложение №1, рис.2) Данный перечень не является исчерпывающим, и каждая компания способна, исходя из своих возможностей и потребностей сотрудников, установить иные их виды.

1. Создание пенсионных фондов считается основной формой отложенных льгот, которые создают право на гарантированный доход работникам (или их иждивенцам) в будущем, после прекращения трудоспособности. Дополнительные корпоративные пенсионные программы, осуществляемые параллельно законным отчислениям в государственный пенсионный фонд, обычно весьма привлекательны для сотрудников. Они дают возможность в будущем, вместе с государственными пенсионными выплатами, рассчитывать на выплаты от компании. Это могут быть надбавки к пенсиям всех сотрудников, надбавки к пенсиям сотрудников пропорционально стажу работы в компании, персональные (наградные) пенсии за особые заслуги перед компанией, и иные гарантии льготного пенсионного обеспечения бывшим сотрудникам компании.
2. Оплата расходов на обучение сотрудников является прогрессивной и действенной компенсацией (или льготой, если бесплатное обучение организуется фирмой). Во всем мире компаниями выдаются ссуды на обучение и организуются обширные программы повышения квалификации. Это особенно важно и заметно в сферах бизнеса, где большинство сотрудников имеет высшее образование. При современном уровне цен на качественные образовательные услуги в большинстве стран мира, данный метод оказывает существенное стимулирующее воздействие на сотрудников. Предложение организации оплатить обучение позволяет привлекать наиболее талантливые молодые кадры. Рыночная экономика предъявляет высокие требования к квалификации специалистов, и задачей руководства является создание на предприятии климата, способствующего стремлению к повышению квалификации. Многие российские компании уже осознали все преимущества обучения собственных сотрудников и посылают их на курсы повышения квалификации, на стажировки, на обучение по бизнес-программам в вузах, создают собственные профильные образовательные программы и центры.
3. Программы для поддержки сотрудников с детьми занимают существенное место в системе социальной помощи. На средства, направляемые в эту область, во многих странах мира есть налоговые льготы. Формами поддержки могут выступать: создание ведомственных детских садов и центров (достаточно дорогостоящее мероприятие, оправданное в больших компаниях, где много сотрудников с детьми); заключение договоров с детскими учреждениями о льготном обслуживании сотрудников компании; информационная поддержка; финансовые надбавки и единовременные  выплаты сотрудникам. Такие программы применяются ко всем работникам с детьми и не дифференцируются по итогам труда.
4. Дополнительные отпуска, выходные дни и предоставление иного свободного времени.  Увеличение длительности нормативных отпусков и предоставлении дополнительных отпусков (за специфические условия труда или по итогам деятельности, «премиальные отпуска»), создание неполных рабочих дней и недель. Предоставляется также право самостоятельного планирования рабочего времени, гибкий график работы и др.
5. Льготное медицинское обслуживание, в силу его особой социальной важности, должно быть доступно всем сотрудникам компании. Особенно оно эффективно в тех компаниях, которые в силу специфики своей деятельности или на основании договора имеют доступ к услугам медицинских учреждений высокого уровня. Данная форма неденежного вознаграждения применяется в России еще с советского времени.  
6. Помощь в получении кредитов сотрудниками может выражаться в содействии при оформлении необходимых документов; в организации коллективного получения кредитов всеми сотрудниками на льготных условиях, по договору с конкретным банком; в выдаче ссуд  сотрудникам непосредственно из средств компании и др.
7. Программы страхования получили широкое признание во многих зарубежных компаниях и постепенно развиваются в России. Большинство компаний автоматически обеспечивает страхование за свой счет жизни и здоровья своих сотрудников, причем направляемые на это средства пользуются налоговыми льготами. Распространено также страхование имущества (автотранспорт, недвижимость). Обычно организация заключает для всех своих сотрудников коллективный договор со страховой компанией от своего имени, что дает ряд преимуществ: страховые взносы путем отчислений от заработной платы через бухгалтерию, более низкая комиссия, более качественное обслуживание при наступлении страхового случая.
8. Льготное улучшение жилищных условий может выражаться в содействии по получению ипотечных кредитов при приобретении жилья сотрудником, или, если это позволяют средства компании, в строительстве ведомственного жилья.
9. Консультационные службы, организованные в компании, предоставляют сотрудникам правовую поддержку. Корпоративные программы по предоставлению юридических услуг сотрудникам в условиях несовершенства законодательства России могут иметь большое значение. Такие услуги обычно бесплатны для сотрудников или существенно дешевле аналогичных коммерческих.
10. Компенсация расходов на транспорт и связь, которые часто связаны с профессиональными обязанностями сотрудников, тем не менее, является одним из стимулов. Немногие люди живут рядом с метом работы, и поэтому используют общественный транспорт или личные автомобили. Использование услуг мобильной связи необходимо для исполнения должностных  обязанностей, как правило, большой категории сотрудников. Следовательно, компенсация может заключаться в предоставлении проездных билетов, оплате расходов на бензин, оплате счетов за телефонные переговоры.
11. Скидки при приобретении товаров компании возможно применять в сферах бизнеса, связанных с производством потребительских товаров или оказанием услуг.
12. Льготные туристические путевки, применявшиеся еще в советское время, используются в качестве премирования сотрудников и сегодня.
13. Повышенная оплата нетрудоспособности, как правило, применяется при особых условиях труда, или в случаях, когда нетрудоспособность наступила в результате выполнения должностных обязанностей. В некоторых компаниях выплаты по больничным листам всех сотрудников значительно превышают нормативные.
14. Ценные подарки и награды носят характер премий в натуральном выражении, и часто связаны со знаменательной датой в жизни работника. При использовании, как и при выборе частного подарка, необходимо исходить из личностных критериев.
15. Организация досуга для сотрудников может производиться в самых различных формах, например, в организации спортивных и иных клубов в компании, либо в заключении корпоративных договоров на льготное обслуживание сотрудников в существующих досуговых центрах, ресторанах и др.

§ 17. Нематериальные стимулы активизации деятельности 

    Нематериальные  стимулы имеют весьма специфический характер. Их невозможно измерить каким-либо способом; часто они не требуют от организации прямых финансовых затрат и т.п.

    Многие  нематериальные стимулы не связаны  напрямую с поощрительной деятельностью руководства, в буквальном ее понимании, и не предоставляют работнику конкретных благ. Однако все они, это несомненно, оказывают комплексное воздействие на деятельность персонала фирмы. Примененные в нужном сочетании, они существенно содействуют активизации деятельности персонала и дополняют соответствующую стратегию менеджера.

    В бывшем СССР нематериальные поощрения  в похожих формах ( а именно: благодарности, общественного признания, на некоторых  предприятиях и делегирования ответственности) были весьма распространены. В процессе перехода к рыночной экономике они были незаслуженно отодвинуты во многих организациях на второй план. В зарубежных компаниях они не менее распространены, чем материальные поощрения.

    Признание и благодарность, поддержка по ходу выполнения работы, имеют исключительно  важное значение. Если работник чувствует усталость или неуверенность, благодарность всегда придаст новые силы. Совершенствование содержания работы позволяет избежать ее рутинности, вызывает увлечение трудом, интерес к своим обязанностям. Общественное признание повышает самооценку, уверенность в силах. Делегирование полномочий и ответственности создает мощное чувство причастности к общим целям и задачам, повышает осознание собственной важности. Все это не может не сказаться позитивно на трудовой активности персонала.

    Ниже  приводится список основных методов  активизации деятельности (приложение №1, рис.3), основанных на нематериальных стимулах, с классификацией последних  по группам. Данный список может (и должен) пополняться каждым менеджером самостоятельно, так как нематериальные стимулы легко поддаются творческому переосмыслению, и можно сформировать много новых.  

    Благодарность руководства.

    Она может выражаться во множестве форм, например:

• устная благодарность текущего характера за определенные достигнутые успехи, исходящая от непосредственного руководителя, менеджера;
• устная поддержка по ходу выполнения работы, задания;
• одобрение и принятие вносимых предложений, идей работника;
• благодарность, публично выносимая на общих собраниях разного уровня, в зависимости от степени достижений работника или группы;
• благодарность, оформленная через вручение грамот и иных почетных знаков, сувениров, мелких подарков;
• благодарность в письменной форме от высшего руководства.

    Совершенствование содержания работы.

    Здесь можно выделить такие направления:

• обеспечение осознания значимости выполняемой работы, существенности вклада каждого сотрудника в общие успехи фирмы;
• поощрение проявлений инициативы, инновационных решений;
• создание условий для творческого труда, самореализации через работу;
• постановка разнообразных, уникальных, новых задач, обновление содержания работы;
• формирование целостности работы, то есть соприкосновения каждого работника с конкретными полезными результатами;
• предоставление возможности приобретать по ходу работы новые знания и умения;
• создание благоприятных условий труда, правильное оборудование рабочего места.   

    Обеспечение общественного признания.

• создание реальных перспектив карьерного роста для сотрудников;
• предоставить возможность проявить весь имеющийся профессиональный, творческий потенциал;
• формирование трудовых коллективов на основе данных о психологической совместимости работников;
• способствование одобрению позитивных действий работника со стороны коллектива;
• каждому человеку следует предоставить возможность оценить свое значение в коллективе;
• популяризация результатов труда отдельных работников.

    Развитие  трудового коллектива.

• воспитание профессиональной и корпоративной гордости;
• формирование чувства причастности к общему делу, общности целей всех членов коллектива;
• индивидуальный подход, проявление интереса к личности сотрудника со стороны руководства;
• развитие внутренних коммуникаций, обратной связи персонала и руководства;
• предоставление возможности общаться на месте работы, поощрение образования неформальных групп, не наносящих организации вреда;
• проведение общественных мероприятий, выходящих за рамки работы;
• развитие элементов корпоративной культуры.

    Предоставление  информации.

• свободный доступ ко всем возможным документам о деятельности фирмы, даже не связанной с компетенцией работника напрямую;
• своевременное информирование трудовых коллективов о предполагаемых изменениях;
• регулярное информирование о планах и стратегиях фирмы, о задачах, стоящих перед фирмой;
• регулярная и правильная оценка деятельности работников;
• четкая и конкретная постановка целей;
• полная информация о результатах труда коллективов и отдельных работников, о месте этих результатов в успехах компании.

    Делегирование полномочий и ответственности.

• самостоятельное принятие работниками текущих решений;
• выбор работниками форм осуществления деятельности, способов достижения целей;
• предоставление полномочий, необходимых для решения поставленных задач;
• самостоятельное планирование работы;
• рассмотрение рационализаторских предложений, вносимых сотрудниками;
• вовлечение трудовых коллективов в управление через представительство;
• учет мнений сотрудников при принятии управленческих решений, привлечение их к процессу принятия решений в ходе работы;
• привлечение сотрудников к постановке текущих и перспективных целей;
• наложение на сотрудников функций первичного, официального самоконтроля деятельности;
• делегирование сотрудникам ответственности за принимаемые ими решения.

    Заключение 

    Активизация деятельности персонала фирмы, подразумевающая развитие в ней компонентов усилия, старания, настойчивости и инициативы, является главной составляющей частью функций менеджера по управлению персоналом. Вопрос об активизации деятельности тесно связан с вопросом об оценке и повышении уровня ее эффективности, конкретных результатов труда.

    Менеджеры воплощают свои решения на практике с помощью доступных человеческих ресурсов, персонала фирмы, применяя к людям основные принципы мотивации, выступающие в качестве рычага побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения как личных целей, так и  целей организации.

    Руководители  всегда сознавали, что необходимо стимулировать  персонал к работе на организацию. Однако очень многие полагали, что для  этого достаточно обычного материального  вознаграждения. Современные теории активизации трудовой деятельности персонала и их применение на практике доказывают, что далеко не всегда одними материальными стимулами можно побудить человека трудиться усерднее.

    Эффективного  управления деятельностью подчиненных нереально добиться без изучения менеджером проблем мотивации людей, общетеоретических сведений о мотивационном подходе в управлении и способов реализации этого подхода на практике, опыта такой реализации у других менеджеров. Овладение основами мотивационного подхода управления предусматривает изучение существующих теорий содержания и процесса мотивации, принципов применения механизмов наказания персонала, концепции мотивации труда и др.

    За  годы управленческой практики в различных  странах мира накоплен обширный арсенал неоднократно доказывавших свою эффективность методов активизации деятельности, основанных на использовании материальных и нематериальных стимулов (поощрений), а также и наказаний. Сложная, творческая задача менеджера состоит в детальном изучении потребностей, ценностей, интересов, приоритетов своих подчиненных, и в формировании на их основе из известных методов активизации деятельности персонала собственной стратегии в данной области. При этом никто не ограничивает менеджера в творческой разработке новых методов, исходя из ресурсов организации и потребностей сотрудников.

    Часть методов, походов и оценок, выработанных зарубежными практиками, не учитывают  формировавшийся в течение десятилетий  под влиянием социалистической действительности менталитет российского работника, все еще нередко накладывающий отпечаток на его трудовую деятельность. В силу этого у российского менеджера появляется задача адаптации зарубежных составляющих мотивационного подхода в управлении и методов активизации к условиям нашей страны.

    Если  хорошо понимать, что движет работниками, что побуждает их к трудовым действиям, к чему они стремятся, выполняя определенную работу, можно правильно, то есть индивидуально, с ориентацией на личностные особенности  подчиненных, сформировать стратегию активизации деятельности персонала данной фирмы.

    Эта стратегия поможет менеджеру  таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут  сами активно стремиться выполнить  свою работу наилучшим образом и  наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.