Мотивация и ее место в процессе активизации деятельности персонала фирмы

    Негативная  реакция руководства часто сковывает  работника, вызывает отрицательные  эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. У наказанного работника далеко не всегда возникнет желание трудиться активнее; в лучшем случае, он станет искать возможность избежать наказания. Люди очень редко признают справедливость наказания, отсюда возникают ответные негативные реакции, внутреннее сопротивление.

    Вышесказанное вовсе не означает, что механизмы  наказания персонала безусловно отрицательно влияют на активность трудовой деятельности. Негативные явления имеют  место не всегда, а только если применение отрицательного подкрепления является некорректным: им злоупотребляют, применяют по неверной процедуре и без соблюдения должных пропорций с положительным. С точки зрения активизации деятельности наихудшая ситуация как раз такая, когда работники не получают вообще никакого подкрепления.

    Положительное подкрепление, в целом, действует  на деятельность персонала направленнее и эффективнее, чем отрицательное. Но в работе бывают ситуации, когда  избежать последнего невозможно. В  этом случае менеджеру следует сознавать, что главная задача критики или штрафа состоит не в уязвлении личностных качеств работника, они не несут характера возмездия за совершенные ошибки. Наиболее ценным результатом отрицательного подкрепления и его основной целью является стимулирование в работнике решимости исправить свои ошибки и не допускать подобных в будущем, улучшением трудовой деятельности вызвать положительное подкрепление. Если такие цели достигнуты, то применение отрицательного подкрепления с точки зрения активизации деятельности было оправдано, так оно спровоцировало рост трудовой активности работника.

    Различают два направления отрицательного подкрепления:

• нематериальные санкции (устная критика, порицание; официальная критика, выговор),
• материальные санкции (денежные штрафы).

    На  денежных штрафах следует остановиться подробнее. Штраф, обычно связанный с изъятием некоторой суммы из заработной платы работника, далеко не самый лучший инструмент побуждения к активизации труда. В то же время, без штрафов не обходится ни одна организация. Денежный штраф на производстве ¾ особая мера юридической ответственности, называемая должностной. Здесь важно выработать четкие корпоративные правила материальных взысканий, и быть последовательными в их применении. Размер штрафа за конкретные проступки, как правило, не стоит фиксировать. Когда штраф имеет верхний и нижний пределы, его применение более удобно. За должностной проступок, случившийся впервые, штрафуют по минимальной сумме, а максимальную назначают злостным нарушителям. При назначении штрафа, естественно, должны приниматься к рассмотрению обстоятельства, приведшие к нарушению.

    Могут иметь место и неординарные ситуации. Как, например, поступить менеджеру, если сотрудник опоздал по срокам представления отчета, а подготовил его отлично и предоставленные  выводы оказались полезны для организации? Что правильнее: санкция за несоблюдение сроков или премия за качество работы? Отрицательное подкрепление в данном случае желательно применить наравне с положительным, но развести их во времени: санкция перед предоставлением премии. Если полезный эффект от проделанной работы превышает потери от несоблюдения сроков, размеры штрафной санкции и премии должны отражать этот факт.

    При использовании отрицательного подкрепления придерживаются следующих основных принципов:

• отрицательное подкрепление действует гораздо эффективнее и целенаправленнее, если применяется в индивидуальном порядке (устная критика в личной беседе); публичное его применение к работнику обычно негативно сказывается на его восприятии; в силу этого при устном порицании подчиненных нежелательно присутствие третьих лиц, а при материальных санкциях ¾ публичное разглашение сумм;
• перед применением наказания следует оценить обстоятельства совершения работником должностного проступка, ошибки; разделить причины субъективные от объективных, которые работник не мог проконтролировать;
• порицание, выговор применять следует по возможности сразу же после совершения ошибки; материальные санкции обычно отложенные, но информировать о них следует сразу же;
• любое наказание ясно аргументируется; критика должна сопровождаться весомыми доводами, сущность которых должна быть доведена до сознания работника, то есть он должен признать ее справедливость и обоснованность;
• важно конкретно объяснить подчиненному, в чем состоит его вина;
• следует указать также на причины, приведшие к ошибке;
• требуется максимальная выдержка и предельная вежливость менеджера; недопустимы формы критики, которые будут восприняты как оскорбительные, обидные;
• любая критика должна содержать выраженную позитивную программу, то есть указание на то, как избежать в дальнейшем повторения подобных ошибок;
• если критика воспринимается работником чрезвычайно болезненно, он переживает по поводу сделанных замечаний, и это провоцирует его на новые упущения, отрицательное подкрепление следует соединить с поддержкой, моральным поощрением.   

§ 13. Стратегия управления механизмами поощрения персонала 

    В управленческой практике менеджеры  предпринимают конкретные шаги по обеспечению  роста трудовой активности своих  подчиненных. Эти действия менеджеров представляют собой внедрение на практике приемов и методов, позволяющих повысить активность работников; в совокупности все существующие методы и представляют собой механизм поощрения персонала, положительное подкрепление его деятельности.

    В основе большинства методов активизации лежит применение конкретного стимула трудовой деятельности (материального или нематериального), каждый из которых, в свою очередь, основан на наличии у работодателя конкретного блага, которое может быть предложено работнику за его трудовую деятельность. Понятие метод активизации трудовой деятельности означает способ применения на практике какого-либо объективно существующего стимула этой деятельности и является категорией, неотделимой от собственно стимула.  

    Понятие стимул трудовой деятельности подразумевает реально существующий инструмент побуждения человека к более активной трудовой деятельности (либо к конкретному трудовому действию) в обмен на получение блага, на котором основан данный стимул. Действенность каждого из этих стимулов в отношении активизации деятельности персонала обоснована с точки зрения различных теорий содержания и процесса мотивации, а так же проверена управленческой практикой.

    Решение вопроса, какие именно из методов  активизации и в каком сочетании  применить на фирме, целиком зависит от ситуации и возлагается на менеджера, который, если представляет себе конкретный круг потребностей своих подчиненных, сможет сделать правильный выбор.

    Совокупность  приемов и методов воздействия  на активность трудовой деятельности работников, применяемых менеджером наиболее часто и с наилучшей отдачей, со временем составит его стратегию активизации деятельности персонала в данной организации (стратегию управления механизмами поощрения персонала, эти понятия практически равнозначны). Данная стратегия является составной частью одной из основных общекорпоративных стратегий – частью стратегии управления человеческими ресурсами (приложение №1, рис.1).

    Основные  принципы формирования стратегии активизации  деятельности персонала:

• выбор каждого из методов активизации должен быть реально обоснован,
• главный критерий отбора того или иного метода активизации – его соответствие конкретным потребностям работников,
• для каждого стимула трудовой деятельности, предполагаемым каким-либо из выбранных методов активизации, у организации должна существовать реальная база,
• достичь необходимо не максимальной, а оптимальной активности персонала с таким уровнем физических и моральных затрат работника, который компенсируется существующей в организации системой восстановления работоспособности,
• применяемые методы активизации должны обеспечить возможность каждому работнику наиболее полно реализовать свои творческие и профессиональные способности на занимаемой должности,
• полезно интересоваться мнением работников о предполагаемых изменениях в стратегии.

    Использование механизмов поощрения предполагает правильную оценку деятельности персонала. Многие руководители недооценивают важность определения качества работы сотрудника. Между тем эта тема важна с точки зрения активизации деятельности. Если говорить о применении для активизации методов, основанных на стимулах труда, то корректное персональное распределение этих стимулов предопределяет их действенность. Часто сам процесс оценки весьма сложен и занимает много времени, но правильная и регулярная оценка работы сотрудника даже сама по себе является существенным стимулирующим фактором. Осознавая свои ошибки и просчеты, большинство сотрудников стремятся работать лучше; но если оценка имеет целью определить поощрение персоналу, она вдвойне эффективна.

    Оценка  качества, степени активности выполняемой  сотрудниками работы является обычно непрерывным процессом, может производиться  в различных формах. Ее целью является:

• описание и фиксация в сопоставимых, ощутимых и объективных величинах качества, производительности, активности трудовой деятельности сотрудника (обычно за определенный период времени);
• сравнение полученных показателей с установленными нормами и критериями;
• определение по итогам оценки форм и размеров поощрения сотрудника.

    Наиболее  эффективной с точки зрения содействия активности труда считается «формальная» система оценки работы персонала, или  аттестация. В последние годы она приобретает все большее распространение в зарубежных фирмах. Использование этой системы во многом позволяет избежать субъективности в оценке работы сотрудников. 

§ 14. Стимулы активного труда 

    Стимул  трудовой деятельности (§ 14) – не только материальный стимул (вознаграждение). Данная категория имеет более широкий смысл: это все то, что человек считает для себя ценным (по субъективным критериям), и ради чего он готов работать.

    В общем смысле, стимулами трудовой деятельности можно назвать любые  внешние побуждения и элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение  человека в сфере труда (можно говорить даже о стимулах «со знаком минус», о тех, что снижают трудовую активность). Однако в отличие от таких элементов трудовой ситуации, как административные распоряжения и приказы, нормы трудового права и др., стимулы действуют опосредовано (то есть косвенно). Соответственно, менеджер может (и должен) самостоятельно формировать и внедрять основанные на стимулах методы активизации деятельности персонала, исходя из потребностей людей и ресурсов фирмы.

    Особенность стимулирования труда еще и в  том, что выбранная и проводимая работником линия поведения соответствует целям субъекта стимулирования, того, кто создавал стратегию активизации деятельности (если это не так, то стратегия неэффективна). Так менеджеры с помощью своих стратегий активизации подводят работников к осознанию того, что они способны удовлетворять свои потребности посредством такого активного трудового поведения, которое сонаправленно целям организации.

    В мировой управленческой практике различают  два базовых термина, называемые в связи с механизмом поощрения (стимулирования) персонала:

• rewards (награды),
• recognition (признание).

    В них отражается разделение стимулов трудовой деятельности, составляющих механизм поощрения, на материальные и нематериальные (приложение №1, рис.1).

    Материальные  стимулы трудовой деятельности представляются более распространенными (приложение №1, рис.2). Они подразделяются на две большие группы: денежные и неденежные. Критерием, согласно которому тот или иной стимул относят в группу материальных, является его включенность в систему товарно-денежных отношений, если создание данного стимула требует финансовых затрат. Важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характеризуется очень сложной системой потребностей, интересов и ценностей.

    Применяя  материальные стимулы, руководствуются  принципами:

• Дифференциации поощрений в соответствии с реальным трудовым вкладом работника. Всех одинаково не награждают, такие награды не имеют должного эффекта.
• Недополучение поощрения влияет на поведение сотрудников гораздо интенсивнее получения. Поощрения должны быть регулярными, своевременными, адекватными.
• Необходимо предоставление сотрудникам как можно более четкой информации о том, что они должны сделать для получения поощрения. Необходимо вводить стандарты труда.

    Основные  цели материальных стимулов активизации  труда (заработной платы и иных денежных выплат, неденежных льгот и компенсаций):

• адекватно восполнить моральные и физические затраты сотрудников,
• мотивационно содействовать процессу активизации трудовой деятельности,
• создать прочные связи работников с организацией, препятствовать текучести кадров,
• сделать организацию привлекательнее для новых сотрудников,
• предоставлять в дополнение к финансовым платежам материальные блага для оперативного удовлетворения актуальных потребностей персонала,
• продемонстрировать заботу организации о сотрудниках,
• предоставить сотрудникам эффективные с точки зрения освобождения от налогообложения возможности вознаграждения труда.