Мотивация и ее место в процессе активизации деятельности персонала фирмы

    Нематериальные  стимулы более многообразны (приложение №1, рис.3). Среди них можно выделить категории социальные, моральные, творческие. Социальные связаны с потребностью в самоутверждении, со стремлением  к общественному положению, определенному объему власти. Моральные связаны со стремлением к уважению со стороны коллектива, к общению. Творческие же стимулы обусловлены желанием самореализации, самовыражения и самосовершенствования через трудовую деятельность; это стремление к содержательному, значимому, полезному труду, к творческому решению задач.

    Нематериальные  стимулы активизации труда призваны:

• мотивационно содействовать процессу активизации трудовой деятельности,
• подчеркнуть доверие к работнику со стороны руководства,
• создать возможности влияния на других сотрудников и участия в управлении,
• способствовать верному осознанию целей деятельности и значимости собственного вклада,
• способствовать осознанию полезности осуществляемой деятельности,
• удовлетворить потребность причастности к коллективу и к общему делу,
• создать условия для творческой и профессиональной самореализации,
• позволить проявить инициативу,
• сформировать личностный, субъективный интерес к трудовой деятельности,
• осуществить признание руководством и коллективом успехов и достижений работника,
• популяризовывать результаты труда наиболее активных работников,
• предоставить работникам необходимые объемы информации,
• развивать добросовестность и ответственность за результат,
• воспитывать профессиональную и корпоративную гордость,
• обеспечить перспективу профессионального и карьерного роста,
• установить контакт, обратную связь работников и руководства.

    Между материальными и нематериальными  стимулами существует определенная связь. Так, заработная плата, основной материальный стимул, ее размер, влияет на самооценку работника, на отношение со стороны окружающих, на процесс самоутверждения, то есть выступает как стимул социальный, моральный. В основе их единства лежат взаимосвязи между самыми разными группами потребностей и интересов человека. Поскольку физиологические, материальные потребности являются первичными, постольку приоритет принадлежит стимулам материальным. Однако человек – целостное социальное явление, ему присущи духовные, моральные, социальные, творческие потребности, главная роль в удовлетворении которых принадлежит стимулам нематериальной группы.

    В то же время, очень важен вопрос о  соотношении материальных и нематериальных стимулов. Применение материальных стимулов без соблюдения должных пропорций с нематериальными не позволяет сформировать такую стратегию активизации деятельности, которая выполняла бы в полной мере все присущие ей функции. Существует много потребностей, не удовлетворяемых экономическими, материальными стимулами. Злоупотребление последними приводит к преобладанию экономической функции над социальной, нравственной, отрицательно воздействует на корпоративную культуру. Материальные и нематериальные стимулы в рамках одной стратегии управления механизмами поощрения персонала призваны взаимно дополнять и обогащать друг друга. Их конкретное соотношение менеджер определяет, исходя из ситуации, изучая потребности, интересы, приоритеты сотрудников.

    Как уже было указано выше (§ 3), в процессе работы менеджер сталкивается с двумя  видами мотивационных сил: внутренними и внешними. Внутренние мотивы обеспечивает сама работа, удовлетворение процессом труда (они косвенно вызываются стимулами нематериальной группы). Внешние мотивы обеспечиваются в основном через прямое влияние материальных стимулов.

    Стимулирование  активности труда при помощи основанных на стимулах и проверенных практикой методов активизации трудовой деятельности ¾ одна из важнейших задач управления. Любая стратегия активизации деятельности есть совокупность конкретных методов и приемов активизации, причем подчеркивается многообразие используемых менеджером методов.

    Для конкретного, реально обоснованного  отбора методов и их сочетаний  в целях применения на данном предприятии (в данном трудовом коллективе, к  группе, к конкретному работнику), менеджер опирается на знание трех факторов: потребностей, интересов и ценностей своих подчиненных (данные категории по своей природе относятся к предмету психологии, но широко применяются в мотивационном менеджменте).

    Менеджеру необходимо хорошо представлять себе структуру потребностей сотрудников. Стимулирование, механизм поощрения персонала должны быть личностно ориентированными, персонифицированными, то есть соответствовать потребностям работников.

    Существует  колоссальное количество самых разнообразных  человеческих потребностей, тех целей, которые, по мнению людей, приводят к их удовлетворению, и способов трудового поведения для достижения этих целей. Считается, что состав потребностей конкретного человека во многом определяется его текущим положением в социальной структуре, а так же ранее приобретенным опытом. Но помимо этих, существует еще масса факторов дифференциации потребностей личности, которые определяют, какие потребности существенны, приоритетны для данного человека (подробное изучение этих вопросов лежит в области психологии).

    Но  характер трудового поведения не определяется только потребностями. Человеку свойственно иметь интересы, которые  далеко не всегда потребностям тождественны. Интересы ¾ стремление к удовлетворению потребностей в конкретной трудовой обстановке. У человека могут быть потребности, и может не быть стремления их удовлетворить (игнорирование, подавление потребностей – § 3).

    Фактор  ценностей играет также не последнюю  роль. Каждый человек имеет собственную, во многом уникальную, систему ценностей, в соответствии с которой будет субъективно оценивать значимость для него того или иного стимула.

    Глава 5

Методы  и приемы по активизации  трудовой деятельности  

    В рамках данной главы рассматривается, какие конкретно шаги способны предпринять  менеджеры на фирме, чтобы повысить трудовую активность персонала.  

§ 15. Денежная форма вознаграждения персонала 

    Деньги  представляются наиболее очевидным  инструментом, используя который  организация способна вознаградить и мотивировать сотрудников. Денежные вознаграждения представляют собой неизбежную и адекватную компенсацию работникам затраченных ими в процессе трудовой деятельности физических и моральных усилий.

    Существуют  противоречивые оценки количества денег, нужных для стратегии активизации  деятельности персонала. Некоторые полагают, что важнейшее значение имеют нематериальные потребности людей, в то время как сторонники иных теорий доказывают, что вознаграждения в денежной форме обязательно ведут к усилению мотивации.

    В любом случае очевидно, что денежная форма вознаграждения персонала имеет первостепенное значение. Методы воздействия на трудовую активность персонала, основанные на применении денежной формы вознаграждения, используются очень давно и во всех странах мира.  Построить стратегию активизации деятельности персонала, не используя денежных стимулов, невозможно. Деньги являются основным из находящихся в распоряжении работодателя благ, способных вызвать у людей мотивы к трудовой деятельности. В то же время, следует помнить, что деньги нельзя рассматривать как универсальное средство удовлетворения потребностей, стимул абсолютного значения, и что проблему активизации труда невозможно решить только с их помощью.

    Каждый  менеджер должен помнить о денежных вознаграждениях следующее:

• Повышение денежных выплат не приводит автоматически к усилению активности и росту результатов труда, хотя задержки и сокращения этих выплат почти неминуемо приводят к недовольству работой и снижению трудовых показателей; недополучение награды влияет на поведение интенсивнее, чем ее получение.
• Денежные вознаграждения должны распределяться строго дифференцированно, денежная компенсация работникам должна как можно более точно отражать вклад каждого работника и напрямую зависеть от того, насколько активно и эффективно он работал; уравнительное распределение денежных вознаграждений малоэффективно.
• Желанием получить деньги можно мотивировать (определенное время) каждого человека.
• Деньги не имеют внутренней ценности, не являются конечным благом; они лишь инструмент получения человеком других материальных благ.
• Людей интересует не столько абсолютное количество полученных ими денег, сколько денежное вознаграждение в сравнении с другими людьми.
• Существует множество потребностей, которые невозможно удовлетворить при помощи денег. В таких случаях менеджер должен искать другие стимулы для их удовлетворения.

    Можно выделить следующие типы денежных вознаграждений (приложение №1, рис.2):

1. Заработная плата, которая представляет собой минимально обязательную форму денежного вознаграждения персонала. Это гарантированная базовая компенсация, на которую может рассчитывать работник в обмен на свои трудовые действия. Существует много различных способов исчисления ее конкретных размеров (систем оплаты труда): повременная, сдельная, индивидуальная по результатам, с учетом коэффициентов тарифно-квалификационной сетки. Оптимальной, по всей вероятности, будет система оплаты труда, которая: а) тщательно отработана с учетом потребностей фирмы и ее работников; б) основана на ответственности на всех уровнях руководителей и рядовых сотрудников; в) закладывает основы дифференциации в оплате труда; г) разработана, введена и поддерживается с участием представителей трудового коллектива.
2. Надбавки (доплаты) к основным денежным выплатам могут назначаться сотрудникам на основаниях: трудового стажа, личных заслуг перед компанией, за работу в ночное время, в праздничные дни, сверхурочно, за выполнение дополнительных обязанностей, совмещение профессий, тяжелые условия труда и на других основаниях и в размерах, определяемых руководством организации. Условно их можно рассматривать как дополнительный элемент зарплаты, находящийся между тарифами по действующей системе оплаты труда и премиями.
3. Премии, которые начисляются по итогам деятельности работников, обычно с определенной периодичностью. Премии должны быть строго персонифицированной формой вознаграждения и представлять собой базовый метод дифференциации в оплате труда, то есть напрямую зависеть от трудовых показателей, результатов конкретного работника. Премия не должна начисляться: по результатам работы, являющимися обязательными и покрываемым в рамках зарплаты и надбавок; по мотивам, не связанным с трудом. Незначительное по размерам, но частое и широкое по охвату сотрудников премирование превращается в привычную доплату и стимулирующий эффект сокращается.
4. Участие в прибылях организации в прямой форме предоставляется сотрудникам не всегда.  Участие подразумевает зависимость размера денежного вознаграждения от текущих прибылей (или право на долю прибыли). Так создается зависимость размеров дополнительных денежных вознаграждений от итогов деятельности не только конкретного работника, но и организации в целом.
5. Участие в акционерном капитале трудовых коллективов является очень распространенным. В этом случае, связь между успехами организации и дополнительными денежными доходами работника напрямую проявляется через дивиденды по акциям.
6. Иные плановые и единовременные платежи.

§ 16. Неденежная форма вознаграждения: компенсации и льготы сотрудникам 

    Неденежные  формы вознаграждения персонала, как правило, не предусматривают получения работником прямых денежных выплат от организации по итогам своей трудовой деятельности. Тем не менее, они представляют собой форму получения сотрудниками именно материальных благ, которые требуют финансовых затрат от организации, и они отнесены в группу материальных стимулов труда.

    Это особая форма предоставления материальных благ сотрудникам. В отличие от денежного  вознаграждения, которое может быть обменено сотрудниками на любые материальные блага по их усмотрению, неденежная форма вознаграждения предоставляет им заранее скоординированный и определенный набор благ, служащих для удовлетворения ограниченного круга их потребностей. На первый взгляд, данная форма менее экономически ликвидна, но она является весьма эффективной в случае правильной адресности.

    Одно  из преимуществ неденежных вознаграждений ¾ они не включаются в налооблагаемую базу сотрудника (исключая, разве что, ценные подарки). Таким образом, блага, передаваемые сотруднику в готовом виде, оказываются относительно более дешевыми для него, чем если бы он приобрел их за деньги. Кроме того, организации, которые направляют средства на программы социальной поддержки сотрудников, могут претендовать на налоговые льготы по этим средствам.

    Неденежные  формы вознаграждений могут распределяться по основанию принадлежности к организации (всем сотрудникам), или по итогам деятельности, когда они носят характер премий. Вторая форма, с точки зрения активизации деятельности, эффективнее, но и первая полагается существенно необходимой.

    Одна  из самых основных функций льгот  и компенсаций заключена в  закреплении работников в конкретной организации, в создании устойчивых связей, в препятствовании текучести  кадров.

    Существуют  два вида неденежных вознаграждений:

• льготы, заключающиеся  в предоставлении сотрудникам ряда материальных благ бесплатно  (за счет организации) или за часть реальной стоимости;
• компенсации, возмещение сотрудникам фактически понесенных расходов; такие возмещения чаще всего производятся в форме денежной выплаты, но природа компенсаций существенно отличается от выплат денежных вознаграждений.