Мотивация и ее место в процессе активизации деятельности персонала фирмы

    В практической реализации у теории постановки целей просматривается ряд сложностей:

• она не обладает унифицированностью для всех людей, так как у разных людей существует различная сила целевой ориентации, своя степень целенаправленности;
• нет однозначного определения того, кто и как должен ставить, формулировать цели: должны ли они быть заданы руководством, или же они должны определяться теми, кто достигает их.  

§ 10.  Теория равенства 

    Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. При этом справедливость связывается с равенством, оценивается  в сравнении с оценками, которые получают действия других. Если человек считает, что руководство компании относится к нему так же, как и к другим, без дискриминации, адекватно вознаграждает трудовую деятельность и оценивает ее по тем же критериям, что и деятельность других, то он ощущает удовлетворение от работы. Естественно, это сказывается и на уровне трудовой активности.

    Влияние данного момента во взаимоотношениях организации, коллектива и работника  лежит в основе одной из теорий мотивационного процесса – теории равенства.

    Теория  равенства исходит из того, что  в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение  осуществляется человеком на основе его субъективного восприятия и  своих действий, и действий тех  людей, с которыми он проводит сравнение.

    Человек определяет на основе субъективных критериев: 1) значимость для себя всех форм полученного  поощрения и 2) значимость, величину тех издержек, которые он, опять-таки по его мнению, понес при осуществлении  трудовой деятельности. Аналогично по своим критериям он оценивает 3) поощрение и 4) издержки тех лиц, с которыми он сравнивает себя. Сопоставляя эти четыре показателя, он приходит к выводам относительно справедливости распределения нагрузок и поощрений в организации.

    Следует особо подчеркнуть, что здесь  не имеется в виду фактическое, реальное равенство, например, сумм денежных вознаграждений работников, или объемов их обязанностей. Имеется в виду, распределены ли справедливо, то есть равномерно, соответственно усилиям, обязанности и поощрения с субъективной точки зрения работников. Не столь важно реальное равенство, важно, ощущают ли его наличие работники. В связи с этим применяются некоторые методы, способные искусственно сформировать ощущение равенства у людей. 

    Встает вопрос, что будет делать работник, если считает, что неравенство имеет место? В управленческой практике есть мнение, что неравенство толкает людей на увеличение активности труда и рост результатов, а состояние равного распределения сокращает мотивацию. Это верно не во всех случаях. Например, равенство плохо тогда, когда общий уровень активности, исполнения трудовых действий низкий; оно будет провоцировать сохранение этого уровня. Когда же общий уровень высокий, субъективное осознание работниками равенства может поддерживать его.

    Есть  несколько вариантов реакции  работника на ощущение им неравенства:

• Работник может попытаться добиваться справедливого распределения поощрений усилением своей трудовой активности. Однако в этом случае он неизбежно почувствует, что вместе с ростом поощрения растут и его издержки, в размерах, которые с его точки зрения издержкам других не соответствуют.
• Работник может потерять мотивацию, считая, что его труд поощряют и оценивают неравно и несправедливо. Это может привести к решению сократить прилагаемые усилия, что приведет к снижению эффективности и качества труда, сокращению трудовой активности. Теряется стремление к созидательным, с точки зрения целей организации, действиям. Неравенство в данном случае приводит к выраженным отрицательным последствиям.
• Работник может предпринять попытку увеличить поощрения, то есть начать добиваться роста заработной платы и требовать иных дополнительных стимулов, в том числе и нематериального характера, для поддержания трудовой деятельности на текущем уровне.
• Работник может произвести переоценку своих возможностей, решить, что завышал оценку своих способностей. При этом понизится уровень самооценки, уверенности в себе.
• Может быть предпринята довольно оригинальная попытка воздействовать на поощрения и нагрузки тех лиц, с которыми сравнивает себя работник. Доступными ему способами влияния он может пытаться заставить этих лиц увеличить усилия, затраты, или добиваться сокращения их поощрений.
• Работник может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или несколько лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях (личные связи и т.п.).

    Глава 4

Принципы  мотивационных механизмов воздействия на деятельность персонала 

    В данной главе рассматриваются общетеоретические  основы применения мотивационных  механизмов поощрения и наказания персонала, входящих в их состав приемов и методов активизации деятельности персонала, с точки зрения мотивационного подхода к управлению.

    Общие цели мотивационного воздействия на деятельность персонала следующие:

• обеспечение процесса активизации трудовой деятельности,
• признание и популяризация труда сотрудников, добившихся значительных результатов,
• демонстрация отношения фирмы к результатам труда сотрудников,
• развитие корпоративной культуры,
• развитие трудового коллектива.

§ 11.  Мотивы труда в рыночной экономике 

    Менеджер, имеющий целью воздействовать на активность деятельности своих подчиненных, должен понимать, почему они избрали  именно этот вид деятельности, трудовую деятельность, для удовлетворения своих  потребностей.

    Потребности, как было указано выше, порождают  мотивы для множества видов деятельности человека; в их числе находится  и трудовая деятельность.

    Наличие у человека мотивации труда подразумевает, что он стремится удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) именно посредством участия в трудовой деятельности в составе персонала организации (индивидуальный труд не является объектом менеджерского воздействия).

    В структуре мотивации труда можно  выделить:

• потребность, которую хочет удовлетворить работник,
• благо, способное удовлетворить эту потребность,
• трудовые действия, необходимые для получения этого блага работником,
• цена блага (издержки материального, морального, физиологического характера, связанные с осуществлением трудового действия).

    Схема мотивации труда созвучна общим  схемам мотивационного процесса (рис. 4.1.).

     Мотивация труда у человека имеет  место, когда в распоряжении общества (организации, работодателя) имеется  необходимый набор благ, соответствующий  его потребностям. В обмен на приобретение этих благ от работника требуется совершение комплекса трудовых действий, проявление трудовых качеств, способностей.

    Важным  условием при этом выступает тот  факт, что именно трудовая, а не какая-либо иная деятельность открывает работнику  возможность получить эти блага с наименьшими возможными издержками. Труд в этом случае является если не единственной, то по крайней мере основной предпосылкой получения этих благ.

    Значение  для формирования мотивации труда  у человека имеет оценка степени  вероятности достижения целей. Если искомые блага можно заполучить, не затрачивая особых усилий, или если они, наоборот, требуют усилий чрезмерных, мотив труда может не проявляться.

    Реально сокращение мотивации труда, и, как следствие, падение трудовой активности персонала, если в качестве критерия в распределительных отношениях преобладают статусные различия (должности, квалификационные разряды, звания), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (инвалид, участник войны). В этом случае возникают мотивы пассивного служебного продвижения, так как наличие разряда, стажа, звания или должности в этом случае уже не обязательно предполагают трудовую активность работника.

    Любая деятельность сопряжена с издержками и имеет свою цену. Цена трудовой деятельности определяется затратами моральных и физических сил работника. Высокая интенсивность труда в организации способна отталкивать работников, если она не сопровождается необходимыми условиями восстановления работоспособности. Вместе с тем реальна ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов тратить свое здоровье ради получения за интенсивные трудовые действия дополнительных благ (надбавки и льготы за вредные условия труда, доплата за сверхурочную нагрузку и т.п.).

    Характерна  двунаправленность мотивации труда: труд «для себя» и «для других», обусловленная  характером товарных отношений. Продукт  труда, произведенный работником, удовлетворяет  чаще всего потребности других лиц; потребности самого работника удовлетворяются в замен на трудовую деятельность работодателем.

    Рыночная  экономика призвана гармонизировать  соотношения «для себя» и «для других». При плановой экономике  нередко рассогласование подобных мотивов, поскольку работник может давать обществу больше, чем сам получает от работодателя (государства). В результате снижается качество труда, ухудшаются потребительские качества его продуктов. Менеджеру в условиях рыночной экономики также следует уделять внимание этому соотношению, так как оно может быть смещено не в пользу работника, что приведет к негативным последствиям:

• падению значимости нематериальных стимулов для работника,
• гипертрофированию значения материальных, особенно денежных, форм вознаграждения,
• сокращению активности труда ниже приемлемых показателей.

    Отсюда  можно подойти к объяснению многообразия стимулов трудовой деятельности. За каждым из них, по сути, стоит определенный вид потребности, которую человеку предлагается удовлетворить посредством труда. Чем больше таких потребностей предлагается как доступных для удовлетворения трудом, тем существеннее роль трудовой деятельности в жизни человека и тем выше его трудовая активность. Следовательно, в основу стимулов трудовой деятельности менеджер может положить возможности получения работником любых благ, которые необходимы для удовлетворения его ключевых потребностей и которые предполагают трудовую деятельность в качестве условия своего получения.

    Мотивация к труду возникает у человека еще до начала трудовой карьеры, посредством постепенного усвоения норм трудовой морали и этики, а также благодаря личному участию в труде в рамках семьи и системы образования. Задача менеджера ¾ поддерживать и развивать ее у своих подчиненных, превращать ее из мотивации к труду вообще в мотивацию к активному труду в данной конкретной организации. 

§ 12.  Механизмы наказания персонала, основные принципы их использования с точки зрения активизации деятельности 

    Воздействие, оказываемое менеджером на деятельность персонала со стороны (на группу и на отдельного работника) в рамках мотивационного подхода к управлению, можно распределить по двум большим направлениям: положительное подкрепление (механизмы поощрения, стратегия стимулирования персонала) и отрицательное подкрепление (механизмы наказания). Воздействие по обоим направлениям существенно влияет на мотивацию и, следовательно, на деятельность персонала фирмы.

    В ходе практического применения какой-либо совокупности приемов и методов  активизации деятельности персонала, основанных на мотивационном подходе, очень важно достижение правильного соотношения между поощрением и наказанием.

    Назначения  наказаний при управлении персоналом не удается избежать ни одному менеджеру. Управление активностью труда не может ограничиваться «раздачей наград». Нарушение трудовой дисциплины, установленных правил и другие должностные проступки должны неотвратимо повлечь за собой ряд санкций. Механизмы наказания, если они применяются менеджером справедливо и не являются неожиданностью для сотрудника, стимулируют его к улучшению работы. Но применение наказания нередко связано с отрицательными моментами.