Мотивация ее роль в управлении

     Можно предложить три формы повышения  квалификации сотрудников:

1. Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления  соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы.
2. Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.
3. Стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление  этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения.

     Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Например, можно использовать среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

• руководители высшего и среднего звена – раз в три года;
• руководители нижнего звена – раз в пять лет;
• ведущие специалисты линейных подразделений – раз в два года;
• исполнители (за исключением обслуживающего персонала) – раз в шесть лет.

       Контроль за результатом повышения  квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об из уровне. В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении. При этом можно использовать следующую градацию оценок:

Таблица 6 Форма заключительного контроля прохождения сотрудниками дополнительного обучения (повышения квалификации).

     При средней суммарной рейтинговой  оценке более 20 баллов качество программы  можно признать хорошим, ниже 15- неудовлетворительным.

     В итоге необходимо отметить, что порой органы управления не могут этими стимулами напрямую воздействовать на персонал, а лишь только создавать условия для их возникновения. Например, на работника можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации имеют ценностные ориентации работника.

     Социальные  ценности, приобретенные человеком  осознанно или не осознанно, и  ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под  действием которых совершаются  определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом.

     Таким образом, работодателям выгодно  удовлетворить или создать все  условия для удовлетворения потребностей персонала (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о  здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы - внутренние.   
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     В заключении работы, в соответствии с целью исследования которой  являлось изучение мотивации персонала  как функции управления на предприятии, следует сделать такие выводы.

     Мотивация - одна из центральных категорий науки управления и она занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от того какой природы объект управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация и она является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и проч. По нашему мнению, успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих на этом объекте.

     Мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Мы считаем, что существенный недостаток российских предприятий – недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, а ведь человеческий потенциал для предприятия – это основное конкурентное преимущество. В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность, удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или комплекса действий.

     Мотивация как функция управления реализуется  через систему стимулов, т. е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку. Мотивами к труду являются: мотив социальности (потребность быть в коллективе), мотив самоутверждения, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), мотив приобретения нового (знаний, вещей и.т.д), мотив справедливости.

     Исследовав  систему мотивации в деятельности Камчатского отделения Сбербанка  России №8556, можно сделать следующие выводы:

     Камчатское  отделение № 8556 Сбербанка России — филиал Сберегательного банка  России, осуществляет банковскую деятельность на территории Камчатского края.

     В АК СБ РФ №8556, для стимулирования труда  работников руководство использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

     Значимым  экономическим методом мотивации  на предприятии является зарплата, которая состоит из оклада, премий и социальных льгот для сотрудников  банка.

     Мероприятия социальной мотивации на предприятии заключаются в повышении квалификации сотрудников предприятия (обучение за счет предприятия); оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей. Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация.

     На  основании проведенного анализа  был сделан вывод об определенных проблемах в организации в  мотивации в деятельности АК СБ РФ №8556. Цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями.

     Опросы  работников показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда организованной в банке.

     Неудовлетворенность системы нематериального стимулирования, заключается в том, что не разрабатываются  социальные программы, удовлетворяющие  социальные нужды сотрудников организации, которые бы могли обеспечить высокий  уровень мотивации, как например, организация питания сотрудников; льготное страхование работников организации и их семей; медицинское обслуживание и профилактика различных заболеваний.

     На  основании выявленных проблем в  системе мотивации персонала  банка был разработан комплекс мероприятий по ее оптимизации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников  

1. Трудовой  кодекс РФ. Федеральный закон от 30 ноября 2001 г. № 197-ФЗ.
2. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение. – М.: Изд-во Экономика, 2007. - 310 с.
3. Аширов Д.А. Управление персоналом. -М.:  Финансы, 2003. – 135 с.
4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 305 с.
5. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. – 2008. -№7. -с. 25-30
6. Бершова  Л. В. Формирование корпоративной культуры организации.// Справочник кадровика. -2008 -№ 5. -с. 99 – 107
7. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. М. Финпресс, 2008.
8. Вачугов Д.Д., Венегин. В.Р.  Менеджер и стиль руководства. – Социал.-полит. журн.- 2007, №7. – с.99.
9. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.:ИНФРА-М, 2006. – 283 с.
10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юристъ, 2006.
11. Вилюнас В.К. Теория деятельности и проблемы мотивации. –М.: Инфра, 2005.
12. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективного труда // Человек и труд. – 2008. - № 4. – с. 18-26.
13. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. -М.: Инфра-М,2008.
14. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. -М.: Дело, 2007.
15. Глумаков В.Н. Организационное поведение. – Финстатинформ, 2008.- 256 с.
16. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2007. - № 1. – с. 13-18.
17. Десслер Г. Управление персоналом. –М.: Инфра. 2008.
18. Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2007.
19. Козлов В. В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса//Управление персоналом. — 2006. — № 11 (53).
20. Козычева Н.Б., Козычев Б.С. Проблема и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. -  №2. – с. 60-66.
21. Мардас А.Н. Организационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 336 с.
22. Панцуркина Т.К. Организационная культура//ЭКО. — 2008. — № 11.
23. Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство: - М.: Наука, 2007.
24. Рогожин М.Ю. Организация кадровой работы предприятия. – М.: РДЛ, 2008. – 212 с.
25. Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим!//Управление персоналом. — 2008. — № 11. — с. 25—27.
26. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В., Подхватилин Н.П. Новые технологии управления персоналом. – СПб.: Речь, 2007. – 268 с.
27. Станкин М.И. Психологические аспекты стимуляции. // Управление персоналом, 2008 №  11 с. 17 – 23
28. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: ПИТЕР, 2008.