Мотивация ее роль в управлении

       2.2 Анализ системы и методов мотивации в деятельности банка 

       Мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств, и других характеристик. Мотивация, стимулирование, стиль руководства и взаимодействия с людьми, благоприятный социально-психологический климат – решающие факторы успеха в управлении предприятием и повышении эффективности работы персонала любого предприятия, как кризисного, так и стабильно функционирующего [16, с.144].

       Мотивация персонала на предприятии может  осуществляться различными методами: системой поощрений и наказаний, разъяснением, воспитанием, личным примером и т.д.

       Трудовая  деятельность должна мотивировать активность и приносить удовлетворение.

       Выделяются  следующие наиболее важные требования к высоко мотивированной деятельности [10, с.175]:

• разнообразие;
• идентичность в деятельности, то есть стремление к решению задачи от начала до конца на данном рабочем месте;
• значимость трудовой деятельности;
• автономность, то есть требование, предполагающее свободу и независимость в определении времени для решения поставленной задачи;
• обратная связь, то есть информация о достигнутых результатах и показателях.

       Мотивация персонала должна быть не просто элементом причинно-следственных связей, а единой взаимоувязанной системой, объединяющей в единый комплекс такие факторы усилия, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение.

       На  основе вышеизложенного проанализируем систему мотивации персонала, принятую в Камчатском ОСБ №8556.

       Материальное  стимулирование персонала Камчатского  ОСБ №8556, состоит из двух видов  выплат:

1. Оклад – ежемесячная фиксированная выплата за выполнение трудовых обязанностей. Должностные  оклады устанавливаются работникам согласно их квалификации, сложности и значимости выполняемой ими работы. В пределах утвержденной схемы должностных окладов работодатель вправе увеличить должностной оклад отдельному работнику без согласования с соответствующим комитетом Профсоюза
2. Премия – применяется премиальная система оплаты труда в соответствии с положениями о премировании работников, утвержденными работодателем с учетом мнения соответствующего комитета Профсоюза.
3. Социальные льготы сотрудников: льготное кредитование;  предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. По соглашению между работником и работодателем ежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части, одна из которых должна быть не менее 14 календарных; единовременные выплаты (материальная помощь) в случае смерти ближайшего родственника работника.

       Что касается системы нематериального  стимулирования, то она имеет ряд  отрицательных моментов. Не разрабатываются  социальные программы, удовлетворяющие  социальные нужды сотрудников организации, которые бы могли обеспечить высокий уровень мотивации, как например, организация питания сотрудников; льготное страхование работников организации и их семей; медицинское обслуживание и профилактика различных заболеваний.

       Как уже отмечалось выше, социально-экономический механизм управления персоналом в той или иной организации должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда с общими целями всей организации. Для формирования такого комплекса необходимо найти способ измерения потребностей и интересов персонала. В связи с многообразием факторов, оказывающих воздействие на социальную эффективность, следует выбрать обобщающий индикатор, с помощью которого можно оценить и измерить потребности сотрудников. Таким индикатором следует признать удовлетворенность персонала своей работой, уровнем оплаты труда, социальной защищенностью. Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Периодическое исследование удовлетворенности работой сотрудников предприятия позволяет выявить недостатки и проблемные зоны в работе с персоналом и реально оценивать эффективность внедрения кадровых и социальных программ.

       Для определения степени удовлетворенности работой в Камчатском ОСБ №8556 было проведено анкетирование (Приложение Д). Цель данного исследования состояла в выявлении факторов и неблагоприятных обстоятельств, вызывающих неудовлетворенность персонала.

       Полученные  данные позволяют провести анализ степени удовлетворенности различных групп персонала по ряду производственных и организационных факторов.

       Результаты  анализа представлены в таблице 1:

Таблица 1 – Степень удовлетворенности  работающих сотрудников

      По  данным таблицы 1 основными факторами, вызывающим неудовлетворенность работников являются отсутствие системы льгот  и социальных программ. Также более  половины опрошенных не довольны заработной платой (53,33%), в основном это наблюдается  среди специалистов.

       Отмечена  большая степень удовлетворенности  значительным количеством факторов. Содержанием работы и занимаемой должностью удовлетворены соответственно 83,33% и 73,33% опрошенных. Существующий режим  работы отмечены высокой степенью не удовлетворенности 80%. Практически все респонденты определили очень хорошую организацию рабочего места. Данные факторы очень важны при определении степени использования трудового потенциала работников. Производственные и организационные условия очень сильно влияют на фактический трудовой потенциал и на желание работников его развивать, таким образом, расширяя свои способности, знания, умения, и, следовательно, дают возможность более качественно выполнять свою работу.

       В целом практически все опрошенные удовлетворены отношениями с непосредственным руководителем и коллегами по работе (86,67% и 90%). Т.е. в коллективе наблюдается благоприятная атмосфера, все работники уважительно относятся к руководству и друг другу.

       Единственный  показатель, по которому ни один из опрошенных не высказался отрицательно, и который получил самую высокую степень удовлетворенности – это информированность о делах коллектива. Это говорит о том, что руководство и персонал заинтересованы в получении оперативной и объективной информации о хозяйственной и социальной жизни предприятия. Высокая информированность положительно влияет на поведение и развитие личности, на стремление работать, повышает инициативность и ответственность за свои действия, а также позволяет самокритично оценивать собственные трудовые достижения. Результаты анализа показывают, что в целом сотрудники удовлетворены работой в отделении, поскольку число факторов, по которым отмечена относительно высокая степень удовлетворенности (более 50%), составляет 10 из 17 предложенных. Основными факторами неудовлетворенности являются: отсутствие системы льгот и социальных программ, заработная плата и режим труда. Графическое изображение степени неудовлетворенности по данным факторам разных категорий сотрудников представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 – Основные факторы неудовлетворенности  персонала

      Среди основных факторов, получивших положительную  оценку, можно выделить следующие: содержание работы, соответствие работы способностям и склонностям, информированность  о делах коллектива, условия и организация труда, отношения с руководителем и коллегами.

      Графическое изображение факторов, вызвавших  наибольшую удовлетворенность представлено на рисунке 2.

      Рисунок 2 -  Основные факторы удовлетворенности  персонала 

      Как показал анализ системы стимулирования в организации, а также исследование удовлетворенности трудом у сотрудников, система мотивации отделения  опирается в основном только на нематериальное стимулирование и предполагает моральные  и организационные формы. Материальное и социальное стимулирование практически отсутствует. Недостаточная заработная плата и отсутствие социальных программ в банке могут снизить эффективность существующих нематериальных стимулов.

       Следствие, система мотивации и стимулирования нуждается в совершенствовании.

       Для более полной оценки системы мотивации  в Камчатском ОСБ №8556 исследуем подробно уровень материального стимулирования в кредитном отделе, таблица 2:

Таблица 2 - Анализ затрат на оплату труда работникам кредитного отдела банка

    По  данным таблицы 2, видно, что при увеличении размеров окладов на 331,5 тыс.руб. или 0,96% (100,96-100),  сумма средств, направляемых на потребление снижается на 7,54% (92,46-100) в 2008 году, за счет снижения выплат премий на 68,47% (31,53-100), оплаты стоимости проезда 4,47% (95,53-100), и материальной помощи на 48,64% (51,36-100), что отрицательно может влиять на мотивацию труда работников кредитного отдела. Для исследования системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера  исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы.

     Расчет  показателя представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Расчет параметров участия работников кредитного отдела в прибыли банка  от реализации кредитных продуктов

       Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в объеме продаж кредитных продуктов, довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации, и при использовании  в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 5-6 % от выручки стимулирующее воздействие системы является крайне низким. Поэтому для формирования фонда участия кредитных работников Банка, можно предложить установить норматив отчислений  в 30 % от прироста валовой прибыли.