Итак, исследуя мотивацию труда сотрудников  Камчатском ОСБ №8556 можно составить следующую таблицу 4.

     Из  таблицы 4 видно, что сильные стороны  превосходят слабые и у банка  есть хорошие возможности выйти  из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.

 
 
 

Таблица 4 - SWOT-анализ внутренней среды по методам управления персоналом в коммерческом банке

     По  данным исследования, проведенным в  данной главе будет разработан комплекс мероприятий по повышению эффективности  мотивации в деятельности исследуемого банка.

 
 
 
 

     3 разработка системы мероприятий по ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ персонала В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАМЧАТСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ

     СБЕРБАНКА РОССИИ №8556 

    Система мотивационных мероприятий включает в себя следующие подсистемы:

1. мероприятия материального характера, затрагивающие оплату труда, премии и надбавки и т.п.;
2. мероприятия нематериального (социального) характера, обеспечивающие гарантии, компенсации и льготы.

 

    3.1 Мероприятия материального  характера  

      Рассмотрим  проект мероприятий материального  стимулирования персонала в Камчатском ОСБ №8556.

      Учитывая  основополагающий характер политики оплаты и мотивации труда в отношениях с работниками, Камчатское ОСБ №8556 должно устанавливать уровень заработной платы, руководствуясь следующими принципами:

• должностные инструкции и критерии увеличения вознаграждения должны быть прозрачными для персонала. Каждый должен знать, какие шаги предпринять, чтобы увеличить свою заработную плату;
• определяя правила построения системы оплаты труда, руководители должны полностью отдавать себе отчет, что именно они хотят поощрить;
• каждый сотрудник должен видеть, что его успехи и неудачи постоянно и внимательно отслеживаются и фиксируются. Если работник доказал, что он профессионально вырос, улучшились его трудовые показатели и он вносит заметный вклад в развитие деятельности Банка, то есть повод обратить на это внимание руководства. А если квалификация не растет, с работником лучше расстаться. Однако прежде чем отказаться от его услуг, кадровому персоналу стоит провести инвентаризацию системы оплаты труда в Банке. Не исключено, что из-за ее несовершенства работнику просто неинтересно и невыгодно трудиться как следует.

      Поэтому банку объединяя существующие экономические меры стимулирования  можно привести следующий перечень  форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

     1. Заработная плата (основная заработная  плата и дополнительная: премии  и надбавки).

     2.  Бонусы  (разовые  выплаты   из прибыли (вознаграждения и  премии).

     3. Участие в прибыли (установленная  доля выручки из которой формируется  поощрительный фонд).

     4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение  дивидендов, покупка акций по  льготным ценам).

     5. Планы дополнительных выплат (субсидирование  деловых и личных расходов  в зависимости от результата  труда).

     6. Сберегательные фонды (организация  сберегательных фондов для работников с выплатой процентов).

     Все данные формы стимулирования должны применяться для определения  материального вознаграждения, при  этом затраты на персонал не будут  носить характер резкорастущих. Внедрение  таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

     Усовершенствования  в систему оплаты труда необходимо  разработать для каждой категории  персонала и внести в положение  об оплате и премировании труда в банке. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

     Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

     Рассмотрим  подробнее особенности расчета  норматива участия работников банка  в прибыли (для кредитного отдела). Для формирования фонда участия  работников предлагается установить норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности за 2007-2008 гг. (15,61 %) составит 4,68 % от выручки (табл. 5).

Таблица 5 - Расчет норматива отчислений по системе участия работников в прибыли

     Данный  показатель позволит учесть, как влияние  на результаты деятельности банка, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

     Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда  персонала, по проекту составит 4,68 % от прироста  объема реализованных кредитных услуг.

     Основные  условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

     1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением  работников к управлению, к процессу  принятия решений, к поиску и решению проблем, путей совершенствования деятельности кредитного отдела и всего отделения банка.

     Главное — понять, что системы участия  в прибыли — это не столько  способ платить работникам, сколько  способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование за счет рационализаторской деятельности людей.

     2. Определение размера премий должно  базироваться на таких показателях,  на которые работники могут  оказать реальное воздействие,  т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах.

     3. Работники обязательно должны  сами участвовать в разработке  систем участия в прибыли или  разделении выгод от повышения  производительности. Подобные системы  не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

 

    3.2 Мероприятия нематериального характера 

       Как было выявлено при анализе системы  мотивации в Камчатском ОСБ №8556 организационное и моральное  стимулирование практически не имеет  недостатков. Однако по результатам исследования было установлено, что из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно, снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

       Также, необходимо контролировать обеспечение  рабочих мест работников банков необходимыми принадлежностями и оборудованием. Например, систематическое отсутствие канцелярских товаров сказываются  на эффективности работы в отрицательную сторону. Пусть это мелочь, но когда скапливается несколько таких мелочей, они суммируются и выливаются в одну общую проблему.

     Для разрешения проблем с клиентами  можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

     Далее возможен периодический пересмотр  и внесение разнообразия в содержание труда персонала. Главная привлекательность труда — его творческий характер. Для развития творческой инициативы, повышения трудовой активности и заинтересованности персонала в достижении положительных результатов деятельности, укрепления корпоративной культуры. В этих целях возможно использовать моральное поощрение: т.е. ежегодно проводить конкурсы на звание «Лучший по профессии» (лауреатам вручался знак из чистого серебра, устраивался фуршет и обеспечивалось бесплатное обучение) и «Лучший сотрудник» (лауреатам вручался знак из золота правом с семьёй бесплатно выехать на отдых за рубеж)  [14, 398]. Письменная благодарность за отлично выполненную работу или публичное выражение одобрения и помещение фотографии отличившегося сотрудника на Доску Почёта также может послужить стимулирующим действием.

     Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь  необходимо изменить общий подход к  организации процесса дополнительного  обучения персонала переведя его  на строго системную и формализованную  основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль  фактических результатов.

     При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых.  Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные ( объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые ( наличие средств для оплаты обучения).