Мотивация деятельности в менеджменте

     Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты. Задача критикуемых состоит в том, чтобы, признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из критики пользу и исправить имеющиеся ошибки.

     В заключение необходимо остановиться еще  на одной форме мотивации, которая  по существу объединяет в себе все  рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

 

3. Анализ системы мотивации и стимулирования  
труда работников предприятия ОАО «Морозко»

3.1 Создание условий для производительного труда на предприятии

  ОАО «Морозко» создано в январе 2007 года с целью производства и реализации молочной продукции в г. Северодвинск. Проектная мощность комплекса 45 тонн молока в сутки.

  Основная  задача ОАО «Морозко» -- это обеспечение жителей города Дзержинска высококачественными молочными изделиями. Для достижения поставленных целей ОАО «Морозко» выделило приоритетные доходные направления развития:

• внедрение новых технологических линий по производству мороженого;
• развитие розничной торговли молочной продукцией;
• сокращение непроизводительных расходов;
• структурную и технологическую реорганизацию предприятия;
• освоение новых производств;
• расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции;
• удержание уровня цен на достаточно низком уровне.

  ОАО «Морозко» приступило к разработке и ведению системы качества на основе международных стандартов, обеспечивающей контроль качества на всех этапах деятельности предприятия. С этой целью на предприятие создана рабочая группа специалистов под руководством начальника отдела планирования и прогнозирования. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.

  Ценовая политика ОАО «Морозко» направлена для достижения следующих целей:

1. стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции;
2. достижение наиболее высоких темпов роста продаж;
3. максимизации рентабельности всех активов предприятия.

  Ежегодно  готовится приказ о ходе реализации бизнес-плана в текущем году, где подводят итоги достигнутых показателей проведенной работы, в том числе по выполнению организационно-технических мероприятий по качеству выпускаемой продукции и ставятся задачи на следующий календарный год.

  Ведущие наименования продукции, выпускаемой  ОАО «Морозко» имеют хорошую  репутацию среди потребителей, что  подтверждается результатами опросов  и анкетирования.

2.2 Организация мотивации  труда на предприятии

  Удельный  вес управленческого персонала (12 человек) в общей численности работающих (224 человека) составляет 5,35%. Из них 90% соответствуют своей квалификации. Затраты на содержание аппарата управления составляют 7,48% от общего фонда заработной платы.

  Численность работников на предприятии за последние 3 года неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции.

  Эффективное использование потенциала работников включает:

• планирование и совершенствование работы с персоналом;
• поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

  Основной  задачей кадровой службы на предприятии  является:

• проведение активной кадровой политики,
• обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков
• разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,
• тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросе медицинского обслуживания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

  На  совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений  и групп. При положительных результатах  выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

  Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей  и специалистов, то есть существует возможность роста, что мотивирует сотрудников по теории Альдерфера.

  На  предприятии проводится планомерная  работа с кадрами, с резервом для  выдвижения, которая строится на таких  организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

  Стратегия управления персоналом на ОАО «Морозко» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

  На  предприятии разработана система  оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами  и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

  Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки. Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

• производственно-технические курсы;
• курсы целевого назначения;
• обучение рабочих вторым и смежным профессиям;
• экономическое обучение.

  Единовременное  пособие выплачивается:

• в связи с уходом на пенсию;
• работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;
• пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

  Кроме того, производятся следующие выплаты:

• оплата ритуальных услуг;
• женщинам при рождении ребенка;
• в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;
• малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

  Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов.

  Структурным подразделениям при экономии бюджета  предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

  Исходя  из принципа «кадры решают все», руководство  постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей, что по теории МакКлелланда мотивирует персонал.

  Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

  Примером  высокой удовлетворенности условиями  работы может служить минимальный  уровень травматизма и заболеваний  на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

  При оценке и прогнозировании предприятия  в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в  действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

  Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда в компании ОАО «Морозко»  позволило повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива.

3.3. Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности «ОАО Морозко»

  После анализа мотивационной деятельности предприятия ОАО «Морозко» можно  рекомендовать следующие направления  для ее развития:

1. Производить доплаты работникам:

• за работу в праздничные и выходные дни;

• за профессиональное мастерство;
• за работу в ночное время.

  Цель  доплаты – закрепление на предприятии  постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует  требованиям предприятия.

  Стимулом  для эффективной работы служат также  вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. Можно ввести на предприятии следующую шкалу вознаграждений:

• 1 год – 10%;  2 года – 15%;  3 года – 20%; 4 года – 25%; 5 лет и более – 30%.

2. Возможно применить систему перераспределения рабочего времени по средством внедрения гибких графиков работы. Или предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

3. Помимо материального поощрения  можно применять систему не материального стимулирования для удовлетворения физических потребностей (которые в пирамиде Маслоу стоят на 1месте), таких как:

• организация питания внутри компании

• оплата транспортных расходов
• проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий
• организация совместных поездок
• проведение корпоративных праздников