Мотивационые механизмы на примере предприятия

 Вот как  Герцберг описывал соотношение между  удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой:

 «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию — это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой».

 4.6ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «ОБОГАЩЕНИЯ» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «ОБОГАЩЕНИЕ» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «ОБОГАЩЕНИЯ» труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как «Ай Ти энд Ти», «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструменте». Хотя концепция «ОБОГАЩЕНИЯ» труда весьма успешно используется во многих ситуациях, но когда в гл. 19 мы рассмотрим ее подробно, станет понятно, что она подходит для мотивации не всех людей.

 Для того чтобы использовать теорию Герцберга  эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

 4.7КРИТИКА ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА.

 Хотя  эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес  раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых на зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы.

 Герцберга отмечает: «Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот». Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

 Все эти  критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что  мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

               5..ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ мотивации

 В них  анализируется как человек распределяет усилия для достижения целей и  выбирает вид поведения в процессе их реализации.Опишем в нескольких словах суть основных теорий.

 «Теория ожиданий»

 Большой вклад в развитие данной теории внес В.Врум. Согласно данной теории, мотивационный  эффект оказывают не сами потребности  людей, а мыслительный процесс в  котором, индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.Т.е чеовеку для выполнения поставленных решений необходимо верить, что выбранный им тип оведения действительно приведет его к получению желаемого.

 Модель  мотивации Портера- Лоулера.

 Эдвард  Лоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей — предпочтений, которую человек формирует на основании своего прошлого опыта. Так, исходя из своего прошлого опыта, один человек может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схожего с ним и также работающего, будет в первую очередь определяться потребностью в признании, социальными потребностями и потребностью в безопасности.

               Модель Л. Портера- Э. Лоулера представляет собой сочетание

               элементов теорий ожидания и справедливости. Авторы  ввели следующие            переменные:

• затраченные усилия ,
• восприятия,
• полученные результаты
• , вознаграждение,
• степень удовлетворения.

 Согласно  этим переменным, достигнутые результаты зависят от приложенных усилий способностей, осознания своей роли в процессе труда и характерных особенностей, работника. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью вероятности что вознаграждение действительно будет получено. Кроме того, Э. Лоулер предложил формировать заработную плату, учитывая три основных компонента:

• выполнение должностных обязанностей (одинаковых для всех);
• факторы стоимости жизни(выслуга) изменяются в зависимости от стажа;
• достигнутые результаты.

 «Теория усиления» В.Ф.Скиннера состоит в том, что поведение работников обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Скиннер утверждает, что служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату, и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному  результату. Если результат положительный, работники стремятся к повторению своего  поведения в подобной ситуации в будущем, если же результат отрицательный, работники будут избегать подобных ситуаций или будут себя вести в будущем по-другому.

            Задача менеджера в том, чтобы  управлять последствиями поведения  работников. При этом есть четыре  варианта действий.

           Первый- <<положительное подкрепление >>, когда поощряется определенное поведение через обеспечение ожидаемых последствий. Например, в случае роста объема продаж торговому агенту предоставляется более новая и престижная машина (желаемые последствия).

           Второй- <<отрицательное подкрепление>>, когда при нежелательном поведении наступают нежелательные последствия. Например когда сотрудники, получившие большую самостоятельность и независимость в осуществлении деятельности, при допущении промахов и ошибок под жестокий контроль менеджера.

           Третий вариант- так называемый  эффект тушения, когда менеджер старается остановить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого работника вознограждение. Например, сотрудники, желая получить премию, повышают производительность любыми средствами, не заботясь о качестве продукции, об экономии ресурсов и т.д. Когда же в результате премию они не получают, то понимают, что добиваться производительность любой ценой не стоит.

           Четвертый вариант- <<наказание>>, т.е. попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия, Например, за нарушение дисциплины(неоднократное опоздание на работу )сотрудник лишается премии по итогам работы.

 Итак подвелем вывод к данной главе,  мотивацией мы называем целенаправленное создание системы внешних воздействий, призванных побуждать сотрудников организации к работе с высокой отдачей, и в идеале, формирующих самомотивацию этих сотрудников.

 так же мы доказали на основе различных теорий, то что одни и те же потребности у разных людей могут формировать совершенно разные мотивы.Разные мотивы в свою очередь, потребуют применение разных инструментов мотивации.

 6. «КАРО Фильм»

   «КАРО Фильм» - крупнейшая в России сеть кинотеатров, создана в июле 1997 года.На сегодняшний день в «КАРО Фильм» входит 31 кинотеатр, расположенных в Москве и области, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Казани, Калининграде и Самаре. Общее число зрительных залов составляет 166 на 29217 место.В кинотеатрах «КАРО Фильм» работает более трех тысяч человек.

 Главной целью организации является обеспечение устойчивого развития «КАРО Фильм» как крупнейшей национальной киносети.

 Не смотря на весь успех, всю мштабность работы предприятия, необходимо помнить что, ничего не бывает вечным. Во всем существует как спад, так и подьем. Как рассвет, так и закат.

 Существует  теория, что всё развивается по спирали, и зачастую за взлетом, наступает  падение.

 Кинотеатр «КАРО Фильм Самара»» был открыт в декабре 2005 года.И это был  первый многозальный кинотеатр в  нашем городе, соответсвенно новый мультиплекс был вне конкуренции по количесву посещений. Обширная парковочная зона, удобное расположение(так казалось на момент открытия) через который проходило огромное количество муниципального и маршрутного транспорта.

 Вообщем новая организация в нашем городе успешно вошла в рынок, по оказанию высококачественных сервисных услуг. А популярное имя на территории России, помогло ещё в большей степени заинтересовать потенциальных клиентов.

 Богатая репертуарная политика, множество программ и акций для привлечения клиентов, привлечение партнеров, современные технологии, всё это и многое другое помогает «Каро Фильм» держать «марку» в глазах своих клиентов. Но мотивационые механизмы поощрения работников порядком устаревают, так как, крупных изменений не было в этой области с момента открытия кинотеатра.И всё же экономическое стимулирование имеет свою определенную специфику. А неэкономиеские способы стимулирования, попросту выходят из котировки. Управление кинотеатром  в самаре был построено по аналогии с остальной сетью.

 Мотивационная программа премирования сотрудников кинопоказа предусматривает выплаты ежемесячных и ежеквартальных вознаграждений по итогам работы кинотеатра:

 1) ежемесячная  премия начисляется в случае  выполнения или перевыполнения  плана по кинотеатру в целом, плана по кинопоказу или плана по кинопоказу и барам в зависимости от должности сотрудника;

 2) ежеквартальная  премия начисляется дополнительно  к ежемесячной в зависимости  от уровня сервиса по оценке  независимого агентства (Mystery Shopping).

 Ежемесячная или ежеквартальная премия может  быть уменьшена или снята с  сотрудника полностью (депремирование) в случае грубых нарушений в исполнении должностных обязанностей, допущения  серьезных ошибок в кадровых, кассовых и др. документах (для старшего администратора, администратора, старшего кассира, кассира билетной кассы).

 Приложение  таблица 4

 Региональные  кинотеатры сети КАРО ФИЛЬМ разделены  на 3 категории в зависимости от их доходов по кинопоказу, кинопоказу и барам и по кинотеатру в целом.(Приложение.таблица 4)

 Для расчета  ежемесячных и ежеквартальных премий используется базовая сумма (бонус) в  зависимости от должности и категории кинотеатра.Приложение Таблица 5.