Сложность цели отражает степень профессионального мастерства, квалификации, уровень затраты усилий, необходимых для ее достижения. Существуют непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Обычно более сложные цели приносят в относительном выражении более значительные результаты. Исключение составляет случай, когда цели непомерно завышены, достижение которых данным работником нереально. Повышение целей может вызвать и рост активности труда, и его результатов, но лишь до того момента, пока они остаются реально достижимыми.

     Специфичность отражает качественную ясность цели, то есть то, насколько определенно она задана. Опыт показывает, что четкие и конкретные цели приводят к лучшим результатам, чем цели широкого смысла, но с расплывчатыми границами и содержанием.

     Приемлемость цели отражает степень, в которой человек воспринимает эту цель как свою собственную, при том, что цель сформулирована не им самим (руководством). Человек может не принимать внешние цели, если выгода от их достижения неочевидна.

     Приверженность человека цели отражает, какого уровня (сколько) усилия человек реально готов затратить для ее достижения, и насколько настойчивым он будет. Эта характеристика цели играет важную роль на этапе осуществления действий по ее достижению. Если реальные трудности по ее достижению будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели, то именно от уровня приверженности зависит, не разочаруется ли человек в цели.

     Последним шагом процесса мотивации признается достижение цели и удовлетворенность  работника результатом (использованным для устранения потребности). Значение этого шага состоит также в  том, что он не только завершает цепочку  процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла  мотивации¹⁵.

     В теории констатируется, что удовлетворенность  или же неудовлетворенность достигнутой  целью определяется двумя процессами: внутренним и внешним. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как человек субъективно оценивает полученный им результат с точки зрения соответствия его поставленной цели. Внешние процессы, влияющие на удовлетворенность, это реакции на полученный работником результат со стороны окружения (руководства, коллектива).

     В практической реализации у теории постановки целей просматривается ряд сложностей:

• она не обладает унифицированностью для всех людей, так как у разных людей существует различная сила целевой ориентации, своя степень целенаправленности;
• нет однозначного определения того, кто и как должен ставить, формулировать цели: должны ли они быть заданы руководством, или же они должны определяться теми, кто достигает их.  

3.3.  Теория равенства

     Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. При этом справедливость связывается с равенством, оценивается  в сравнении с оценками, которые  получают действия других. Если человек  считает, что руководство компании относится к нему так же, как и к другим, без дискриминации, адекватно вознаграждает трудовую деятельность и оценивает ее по тем же критериям, что и деятельность других, то он ощущает удовлетворение от работы. Естественно, это сказывается и на уровне трудовой активности.

     Влияние данного момента во взаимоотношениях организации, коллектива и работника  лежит в основе одной из теорий мотивационного процесса – теории равенства.

     Теория  равенства исходит из того, что  в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение  осуществляется человеком на основе его субъективного восприятия и  своих действий, и действий тех  людей, с которыми он проводит сравнение¹⁶.

     Человек определяет на основе субъективных критериев: 1) значимость для себя всех форм полученного  поощрения и 2) значимость, величину тех издержек, которые он, опять-таки по его мнению, понес при осуществлении  трудовой деятельности. Аналогично по своим критериям он оценивает 3) поощрение  и 4) издержки тех лиц, с которыми он сравнивает себя. Сопоставляя эти  четыре показателя, он приходит к выводам  относительно справедливости распределения  нагрузок и поощрений в организации.

     Следует особо подчеркнуть, что здесь  не имеется в виду фактическое, реальное равенство, например, сумм денежных вознаграждений работников, или объемов их обязанностей. Имеется в виду, распределены ли справедливо, то есть равномерно, соответственно усилиям, обязанности и поощрения  с субъективной точки зрения работников. Не столь важно реальное равенство, важно, ощущают ли его наличие  работники. В связи с этим применяются  некоторые методы, способные искусственно сформировать ощущение равенства у  людей. 

     Встает  вопрос, что будет делать работник, если считает, что неравенство имеет  место? В управленческой практике есть мнение, что неравенство толкает  людей на увеличение активности труда  и рост результатов, а состояние  равного распределения сокращает  мотивацию. Это верно не во всех случаях. Например, равенство плохо тогда, когда общий уровень активности, исполнения трудовых действий низкий; оно будет провоцировать сохранение этого уровня. Когда же общий уровень  высокий, субъективное осознание работниками  равенства может поддерживать его.

     Есть  несколько вариантов реакции  работника на ощущение им неравенства¹⁷:

• Работник может попытаться добиваться справедливого распределения поощрений усилением своей трудовой активности. Однако в этом случае он неизбежно почувствует, что вместе с ростом поощрения растут и его издержки, в размерах, которые с его точки зрения издержкам других не соответствуют.
• Работник может потерять мотивацию, считая, что его труд поощряют и оценивают неравно и несправедливо. Это может привести к решению сократить прилагаемые усилия, что приведет к снижению эффективности и качества труда, сокращению трудовой активности. Теряется стремление к созидательным, с точки зрения целей организации, действиям. Неравенство в данном случае приводит к выраженным отрицательным последствиям.
• Работник может предпринять попытку увеличить поощрения, то есть начать добиваться роста заработной платы и требовать иных дополнительных стимулов, в том числе и нематериального характера, для поддержания трудовой деятельности на текущем уровне.
• Работник может произвести переоценку своих возможностей, решить, что завышал оценку своих способностей. При этом понизится уровень самооценки, уверенности в себе.
• Может быть предпринята довольно оригинальная попытка воздействовать на поощрения и нагрузки тех лиц, с которыми сравнивает себя работник. Доступными ему способами влияния он может пытаться заставить этих лиц увеличить усилия, затраты, или добиваться сокращения их поощрений.
• Работник может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или несколько лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях (личные связи и т.п.).

Заключение

     Активизация деятельности персонала фирмы, подразумевающая  развитие в ней компонентов усилия, старания, настойчивости и инициативы, является главной составляющей частью функций менеджера по управлению персоналом. Вопрос об активизации деятельности тесно связан с вопросом об оценке и повышении уровня ее эффективности, конкретных результатов труда.

     Менеджеры воплощают свои решения на практике с помощью доступных человеческих ресурсов, персонала фирмы, применяя к людям основные принципы мотивации, выступающие в качестве рычага побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения как личных целей, так и  целей организации.

     Руководители  всегда сознавали, что необходимо стимулировать  персонал к работе на организацию. Однако очень многие полагали, что для  этого достаточно обычного материального  вознаграждения. Современные теории активизации трудовой деятельности персонала и их применение на практике доказывают, что далеко не всегда одними материальными стимулами можно  побудить человека трудиться усерднее.

     Эффективного  управления деятельностью подчиненных  нереально добиться без изучения менеджером проблем мотивации людей, общетеоретических сведений о мотивационном  подходе в управлении и способов реализации этого подхода на практике, опыта такой реализации у других менеджеров. Овладение основами мотивационного подхода управления предусматривает  изучение существующих теорий содержания и процесса мотивации, принципов  применения механизмов наказания персонала, концепции мотивации труда и  др.

     За  годы управленческой практики в различных  странах мира накоплен обширный арсенал  неоднократно доказывавших свою эффективность  методов активизации деятельности, основанных на использовании материальных и нематериальных стимулов (поощрений), а также и наказаний. Сложная, творческая задача менеджера состоит  в детальном изучении потребностей, ценностей, интересов, приоритетов  своих подчиненных, и в формировании на их основе из известных методов  активизации деятельности персонала  собственной стратегии в данной области. При этом никто не ограничивает менеджера в творческой разработке новых методов, исходя из ресурсов организации  и потребностей сотрудников.

     Часть методов, походов и оценок, выработанных зарубежными практиками, не учитывают  формировавшийся в течение десятилетий  под влиянием социалистической действительности менталитет российского работника, все еще нередко накладывающий  отпечаток на его трудовую деятельность. В силу этого у российского  менеджера появляется задача адаптации  зарубежных составляющих мотивационного подхода в управлении и методов  активизации к условиям нашей  страны¹⁸.

     Если  хорошо понимать, что движет работниками, что побуждает их к трудовым действиям, к чему они стремятся, выполняя определенную работу, можно правильно, то есть индивидуально, с ориентацией на личностные особенности  подчиненных, сформировать стратегию  активизации деятельности персонала  данной фирмы. Эта стратегия поможет  менеджеру таким образом построить  управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить  свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей

     Список  использованной литературы

1. Агапцов С. А, Мордвинцев А. И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. М. 2008. - 385 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»: учебник для ВУЗов ¾ Москва, Издательство «Градарики», 2007. - 528 с.
3. Дряхлов Николай, Куприянов Евгений. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. –– ITEM - технологии корпоративного управления. М.: 2008.
4. Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. «Курс менеджмента»: учебник для ВУЗов ¾ Москва, Издательство «Инфра-М», 2006. - 343 с.
5. Мейланд Я., Уилсон П. «Руководство по управлению трудовым коллективом»: пер. с английского ¾ Москва, Издательство «Юнити», 2008. ¾ 220 с.
6. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .— 3-е изд. — СПб..: Питер, 2003. - 351 с.
7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. – М.: Дело, 2007. – 704 с.
8. Русинов Ф.М., Разу М.Л. «Современный российский менеджмент»: учебник ¾ Москва, Издательство «ФБК-Пресс», 2008. - 504 с.
9. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. «Менеджмент организации»: учебное пособие – М., Издательство «Инфра-М», 2003. - 411 с.
10. Уткин Э.А. «Основы мотивационного менеджмента» ¾ Москва, Издательство «ЭКМОС», 2005. - 352 с.
11. Уткин Эдуард Андреевич. Мотивационный менеджмент. -М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2005. - 255 с.
12. Цыпкин Ю.Р., Локшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. «Менеджмент»: учебное пособие для ВУЗов – М., Издательство «Юнити», 2005. = 439 с.
13. Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации»: учебно-практическое пособие - С.-Петербург, Издательство «Теринвест», 2008. - 368 с.
14. Хекгаузен Х., Дернберг Р. «Мотивация и деятельность»: краткий пер. с немецкого под ред. Величковского Б.М. -¾ Москва, Издательство «Прогресс», 2007. -  187 с.
15. Хорошильцева Наталья. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда. -  Корпоративный менеджмент. М. 2007.- 492 с.
16. Ресурсы интернета.