Модели принятия решений в управлении коллективом

Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. В зависимости от того, как процесс принятия управленческого решения воспринимается и интерпретируется на разных уровнях – индивидуальном или организационном, выделяют четыре модели принятия решений: политическую, личностно ограниченной рациональности, рациональную и организационно ограниченной рациональности.

1. Политическая модель  организационных решений отражает  обычно желание членов организации  удовлетворить в первую очередь  свои индивидуальные интересы. Предпочтения  устанавливаются еще на раннем  этапе процесса исходя из групповых  целей. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают чаще как средства, используемые для того, что бы склонять решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в

организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

19

2. В модели личностно ограниченной рациональности при принятии решений преобладают индивидуальные убеждения (предубеждения) менеджера в отношении целей своего подразделения. Оценочные критерии берутся из прошлого опыта и базируются на суждениях. Проблема упрощается, анализ альтернатив тоже. Работники преследуют цели индивидуальной удовлетворенности, а не максимизации общего результата предприятия. Руководитель единолично решает вопросы использования прибыли организации.

3. Модель организационно ограниченной рациональности похожа на предыдущую. Отличие состоит в том, что выбор решений основан на организационных предубеждениях, требующих минимальных усилий от работников.

4. Рациональная модель  предполагает выбор такого решения, которое принесет максимум выгоды для организации. При поиске решения проблема всесторонне исследуется, идет тщательный поиск альтернатив, отбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии устанавливаются в начале поиска. Решение принимается беспристрастно, на основе выбора лучшей альтернативы для организации. Эта модель является наиболее предпочтительной для организации.

Также существуют несколько типов моделей принятия решений: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

- Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Высказывание Шеннона гласит: «Отличительная характеристика физической (называемой иногда «портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выгладит как моделируемая целостность».

Приведем примеры физической модели. Это уменьшенный в определенном масштабе чертеж проекта. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное

20

оборудование физически разместиться в пределах отведенного для этого места, а также разрешить возникшие проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики типа аэродинамического сопротивления. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету. Но при этом стоит она намного меньше оригинала. Подобным образом строительная организация всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного корпуса.

- Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели — организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе этапы прохождения команд и формальную зависимость между подчиненными и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем скажем составления перечня взаимосвязей всех работников.

- В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, — известная формула Эйнштейна Е = mc² . Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии.

Рассмотренные нами модели дают представление о том, что выбор решений в организации осуществляется не всегда рационально, чаще

иррационально. Типичными случаями проявления иррациональности являются стремление достичь индивидуальной и организационной максимизации, удовлетворенности своих потребностей. Знание этого аспекта принятия

21

решений позволяет совершенствовать процедуры обсуждения альтернатив и выбора рационального варианта.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные сведения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Процесс моделирования 

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

         Как только правильно определена задача, следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какую информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему.

          После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить — все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это, конечно, может оказаться непростым делом, если задача сложна. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех значений переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании.

Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству справиться с проблемой.

Далее следует этап проверки готовности модели к использованию. Как говорит Шеннон, ни одну модель науки управления «нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике». Это кажется очевидным, но часто оказывается одним из самых тревожных моментов построения модели. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере.

Любая модель опирается на некоторые предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке данные, например, что расходы на рабочую силу в

23

следующие шесть месяцев составят 1200 тыс. руб. Такие предположения можно объективно проверить и просчитать. Вероятность того, что они точны, будет высока. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Предположение о росте сбыта в будущем году на 12% — пример, не поддающийся проверке. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. Поскольку такие предпосылки являются основой модели, точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период.

В дополнение к допущениям по поводу компонентов модели, руководитель формулирует предпосылки относительно взаимосвязей внутри нее. К примеру, модель, предназначенная помочь в решении вопроса о том, сколько моделей машин одной марки следует производить, должна, вероятно, включать допущение относительно зависимости между продажной ценой и прибылью, а также стоимостью материалов и рабочей силы. Точность модели зависит также от точности этих взаимосвязей.

Основной причиной недостоверности предпосылок и других затруднений являются ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей. Точность модели определяется точностью информации о проблеме. Если ситуация исключительно сложна, специалист по науке управления может быть не в состоянии получить информацию по всем факторам или встроить ее в модель. Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но это может быть неисполнимо.

         Иногда при построении модели могут быть проигнорированы существенные аспекты, поскольку они не поддаются измерению. Например, модель определения эффективности новой технологии будет некорректной,

если в нее встроена только информация о снижении издержек в соответствии с увеличением специализации.

 

24

В общем, построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределенности. Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов.

          Как все средства и методы, модели принятия управленческих решений могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее часто встречающиеся - недостоверные исходные данные, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость. Это наиболее общие проблемы моделирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Практическая работа

Задача

 

Предположим, что вице-президенту компании необходимо подобрать кандидатуру на должность главного менеджера отдела продаж. Таким образом, он решил оценить работу своих двух сотрудников — менеджеров по продажам. Для этого он разработал аттестационную таблицу, состоящую из множества критериев. Каждый критерий представлен определенным набором признаков, которые оцениваются по пятибалльной системе (от 1 — "практическое отсутствие" до 5 — "превосходно"). Чем больше вводится критериев, характеризующих каждого сотрудника, и чем больше уровней имеет оценочная система, тем выше адекватность модели и тем точнее можно оценить деятельность сотрудника.

Для оценки деятельности сотрудников, претендующих на должность главного менеджера конкретного структурного подразделения, модель можно представить в виде таблицы (Таблица 1 Приложения 2), где отображаются те критерии, по которым руководство хотело бы их оценить с точки зрения качества выполнения этих работ и с учетом вклада сотрудника в конечный результат деятельности подразделения (компании). Таблица строится на основе вымышленных данных.

Вычислив среднее арифметическое число баллов для каждого кандидата, мы видим преимущество первого сотрудника над вторым в 0,17 баллов. Значит, первый кандидат имеет реальные шансы на должность главного менеджера отдела продаж. Задача решена.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в данной работе были рассмотрены такие вопросы принятия управленческих решений, как уровни, на которых происходит принятие данных решение, в зависимости от структурных уровней менеджеров, а также моделирование, как способ принятия оптимального управленческого решения.

В результате проделанной работы можно сделать ряд выводов.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

         Управленческие решения можно классифицировать по уровням их принятия. Так, управленческие решения подразделяются на решения, принимаемые высшим, средним и низшим звеном управления.

На каждом уровне принятия управленческих решений имеются свои особенности. При этом разделение управленческих решений между звеньями управления позволяет повысить эффективность управления предприятием.

При принятии оптимального управленческого решения руководствуются различными критериями. Правильно составленная модель принятия решения позволяет эффективно решать различные управленческие задачи. Моделирование позволяет заранее предвидеть ход событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить условия ее существования и установить режим деятельности с учетом влияния разных факторов. При этом на первый взгляд, может показаться, что чем большее количество факторов учтено в модели, тем лучше сама модель. На самом деле детализированная модель не всегда целесообразна, так как это излишне усложняет модель и труднее ее анализировать. Может оказаться, что решение, оптимальное для системы в целом, является неоптимальным для ее подразделений. Поэтому