Модели принятия решений в управлении коллективом

           Для этой цели кратко излагается методика преобразования ситуации принятия решений к такому виду, когда становится возможным применение одного из разнообразных научных методов:

1. Формулируется цель.

 2.Составляется возможно более полный список альтернатив (Здесь необходимы творческий подход и изобретательность).

3. Составляется более  полный перечень факторов.

4. Список рассматриваемых  факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. На, данном этапе можно увидеть, что многие альтернативы нереальны. Другие альтернативы могут оказаться в высшей степени нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на догадках. Однако если нужно принять решение, то другого выбора нет. В построении этих субъективных догадок и вынесении суждений о ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент, пока один, из факторов (например, время) не исключит эту альтернативу из списка.

5. Оставшиеся альтернативы  используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать. Другие факторы могут в

10

одинаковой степени относиться ко всем оставшимся альтернативам, и поэтому их тоже не нужно больше рассматривать.

 Вопрос о том, сколько  времени нужно отводить на анализ альтернатив, в значительной мере является искусством. Кроме того, нужно выяснить, стоит ли придерживаться однажды принятого решения или необходим его пересмотр. Ответы на эти вопросы в свою очередь связаны с принятием определенных решений, однако в настоящее время они в значительной мере определяются вкусом, склонностями и личными качествами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Классификация управленческих решений по структурным уровням

   руководителей организации

В организации принятие управленческих решений осуществляется на различных уровнях управления. Связано это, прежде всего, с тем, что на каждом предприятии существует своя структура руководителей, которые подразделяются на менеджеров высшего, среднего и низшего уровней.

          Управлением предприятием  занимается относительно небольшая группа руководителей, несущих ответственность за общее управление и деятельность организации. Менеджеры высшего уровня определяют политику и несут ответственность за управление отношениями с представителями и институтами внешнего мира, такими как акционеры, средства массовой информации, органы государственной власти. Они должны иметь полную информацию о состоянии дел в организации, в то же время направлять  основные усилия на определение перспектив ее развития или взаимодействие с внешними структурами. Выполнение прямых операций высшим руководством занимает минимум времени (впрочем, в небольших организациях  руководители непосредственно вовлечены в рабочий процесс).

            Менеджеры высшего уровня принимают решения в области таких функций управления, как:

-  планирование (определение  миссии организации, основных целей ее политики, перечня наиболее важных воздействий внешней среды, которые необходимо учитывать при планировании деятельности предприятия, стратегии и тактики для достижения поставленных целей);

-  организация деятельности (разработка структуры предприятия и порядка распределения работ по элементам структуры, организация взаимодействия элементов структуры между собой и с внешними элементами, распределение прав и обязанностей по руководителям элементов структуры организации, возможностей и порядка внесения корректив в структуру предприятия в результате воздействия внешней среды или возникновения изменений внутри нее);

 

12

-   мотивация (формирование методов гармонизации интересов подчиненных с интересами предприятия, методов гармонизации интересов организации с интересами общества);

-   контроль (определение  способов измерения результатов  деятельности, периодичности этих  измерений, степени удовлетворительности полученных результатов по сравнению с желаемыми; методов диагностики причин возникновение отклонения полученных результатов от поставленных целей; методов корректировки стратегий и тактики организации). При этом на многих предприятиях, где существуют различные уровни руководителей, менеджеры высшего звена могут передавать ряд управленческих решений руководителям более низших ступеней. Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного менеджера, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю.

 Основная функция руководителей  среднего звена (весьма многочисленная  группа)  - направление деятельности менеджеров низшего уровня в русло политики предприятия. Они проверяют достижение подчиненными поставленных целей, постоянно держат руку на пульсе событий и, в зависимости от ситуации, обеспечивают своим сотрудникам поддержку или оказывают на них давление. Именно они доводят до менеджеров низшего звена ожидания руководства, а до руководителей высшего уровня информацию о реальном положении дел в организации. Кроме того, значительную часть рабочего времени руководителей среднего звена занимает взаимодействие с вышестоящими менеджерами и коллегами, находящимися на том же структурном уровне. Некоторые руководители  очень тесно и часто общаются с менеджерами из других организаций, от которых они некоторым образом зависят. Поэтому, руководители среднего звена несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны.

 

13

Менеджеров, выполняющих функции по управлению персоналом и прямые операции, иногда называют руководителями первого уровня или низшего звена. Они несут ответственность за исполнение подчиненными ежедневных, принятых в организации операций и участвуют в решении возникающих проблем. К ним относятся мастера (бригадиры) на производстве, администраторы гостиниц, старшие медсестры в больницах и управляющие банков. Обычно исполнение прямых рабочих операций занимает у них значительно меньшее время, чем у их подчиненных (за исключением небольших организаций). Руководители первого уровня оказывают помощь менеджерам среднего звена в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет руководитель среднего уровня. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, где интересы работников представляют профсоюзы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 1.3.Особенности реализации управленческих решений путем делегирование

полномочий

В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает возможности руководителя. Поэтому следует прибегнуть к делегированию полномочий.

          В делегировании полномочий имеются несколько положительных факторов:

- освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;

 - является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

- положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

 В управлении производством  необходимо соблюдать определенные  принципы делегирования. Суть этих  принципов сводится к следующему:

-   передача полномочий  должна осуществляться в соответствии  с ожидаемым результатом, подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

-   передача полномочий  должна осуществляться по линиям  управления, с тем, чтобы каждый  подчиненный знал, кто конкретно  его уполномочил, перед кем он  несет ответственность;

-   каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления:

-   передаются лишь полномочия, высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену

управления, способности доверять подчиненным, стремления осуществлять общий контроль.

15

Отсюда делаем вывод, что делегирование полномочий – это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу менеджера, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения – той обязанности, которая делает его руководителем. Современные теории рекомендуют руководителю идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесет с собой. Это дает возможность менеджеру с помощью делегирования активно влиять на ход неизбежных перемен в работе организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1.4. Советы по принятию управленческих решений

 Прежде чем принимать  решения, мы мысленно проигрываем различные варианты, считая это лучшим способом найти оптимальный. Поэтому полезным будет привести здесь несколько практических советов, разработанных Э.Старобинским в своей книге "Как управлять персоналом":

1. Не суетитесь. Каждое решение нужно обдумать, и на это нужно время.

 Определите для себя время, требуемое для решения, и проанализируйте пришедший в голову вариант. Отметьте его плюсы и минусы. Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений.

2. Выберите стратегию поведения. Это очень важно при решении принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов.

3. Подвергните тщательному анализу сложившуюся ситуацию. В этом случае откроется справедливость предполагаемого решения.

4. При принятии решения важен здравый смысл, особенно, когда альтернатив решения много. Опирайтесь на логику, это поможет принять оптимальное решение.

5. Подходите к решению творчески. Творческий подход поможет принять нетрадиционное решение. Проявление инициативы и творчества поможет вам получить желаемые результаты.

 Для облегчения ориентации  в проблемной ситуации предположительно ответить сначала на несколько вопросов.

 - Нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении?

 - Проблема ли это вообще, или ясна альтернатива?

 - Ясна ли последовательность шагов в решении?

 Принимаемые решения, должны соответствовать политике организации. Можно изменить политику, но очень осторожно, без срывов и кардинальных перемен. Стратегия предприятия должна позволить увидеть перспективы

 

17

развития. Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство организации в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам нужно постараться решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего предприятия.

 - Это реально существующая или надуманная проблема?

 - Эта проблема связана с финансовыми и материальными затратами или с людьми?

 Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой организации. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры.

 - Что произойдет, если решение не принимать?

 К быстрому решению  подталкивают обычно конфликтные  ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так: если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение – не принимать решения вообще.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1. Виды моделей принятия  управленческих решений

Ознакомимся с использованием моделирования, как наиболее эффективного способа оптимизации управленческих решений. Он позволяет принимать решения с учетом всех факторов и альтернатив, возникающих в процессе производственно-хозяйственной деятельности.

Модель -  это отображение реальной системы (объекта, идеи) в некоторой абстрактной форме, отличающейся от самой целостности.

Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в

управлении, так как это позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.