Миссия и цели организации: их роль и значение в жизнедеятельности предприятия

Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

При выборе целей организация, исходя из своих интересов, выделяет четыре сферы[18]:

-   доходы организации;

-  работа с клиентами;

-   потребности и благосостояние сотрудников;

-  социальная ответственность.

У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. [22; 2; 24; 4].

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, представим классификацию целей по функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например[16; 17]:

• Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.

• Число клиентов.

• Доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

• Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);

• Построить цех (объем капитального строительства);

• Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);

Организационные цели - все, что касается управления, структуры и персонала организации:

• Принять на работу трех маркетологов;

• Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;

• Внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

• Чистый объем продаж (из рыночных целей);

• Величина издержек (из производственных и организационных целей);

• Валовая и чистая прибыль;

• Рентабельность продаж и т.п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным.

На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые).

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа.

С помощью дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам[13]:

- общая цель, находящаяся  на вершине графа, должны содержать  описание конечного результата;

- при развертывании общей  цели в иерархическую структуру  целей исходят из того, что  реализация подцелей каждого  последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

- при формулировке целей  разных уровней необходимо описывать  желаемые результаты, но не способы их получения;

- подцели каждого уровня  должны быть независимы друг  от друга;

- фундамент дерева целей  должны составлять задачи, представляющие  собой формулировку работ, которые  могут быть выполнены определенным  способом и в заранее установленные  сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента [6].

          Первым и, может быть, самым существенным  решением при планировании будет  выбор целей организации. Организации, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых  системах, нуждаются также в нескольких  широко сформулированных целях, также как и в более частных  целях, связанных с общими целями  организации.

 

 Само создание организации обусловлено наличием у персонала общих целей, что превращает управление организацией в целенаправленную деятельность. Если нет целей в организации, то и нет управления ею.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 ТРЕБОВАНИЯ К ЦЕЛЯМ ОРГАНИЗАЦИИ. ВЗАИМОСВЯЗЬ ЦЕЛЕЙ С ТАКТИКОЙ И СТРАТЕГИЕЙ КОМПАНИИ

 

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей[24]:

- соподчиненность, то есть  цели подсистем вышестоящего  уровня, обусловливают цели подсистем  нижестоящего уровня (вывод: цели  формируются сверху сверху –  вниз);

- развертываемость, которая  выражается в том, что более  общая цель конкретизируется  несколькими более локальными, частными  целями. Развертываемость может  осуществляться по содержанию, по  времени, по уровню;

- соотносительная важность.

Можно выделить также следующие требования к целям:

- во-первых, цели должны  быть достижимыми. Конечно, в целях  должен быть заключен определенный  вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком  легкими для достижения. Но они  также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые  возможности исполнителей. Нереальная  для достижения цель приводит  к демотивации работников и  потере ими ориентира, что очень  негативно сказывается на деятельности  организации;

- во-вторых, цели должны  быть гибкими. Цели следует устанавливать  таким образом, чтобы они оставляли  возможность для их корректировки  в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в  окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;

- в-третьих, цели должны  быть измеримыми. Это означает, что  цели должны быть сформулированы  таким образом, чтобы их можно  было количественно измерить, или  можно было каким-то другим  объективным способом оценить, была  ли цель достигнута.

- в-четвертых, цели должны  быть конкретными, обладающими необходимой  специфичностью, помогающей однозначно  определить, в каком направлении  должно осуществляется функционирование  организации. Цель должна четко  фиксировать, что необходимо получить  в результате деятельности, в  какие сроки её следует достичь  и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем  легче выразить стратегию её  достижения. Если цель сформулирована  конкретно, то это позволяет добиться  того, что все или подавляющее  большинство сотрудников организации  будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;

- в-пятых, цели должны  быть совместными. Совместность  предполагает, что долгосрочные  цели соответствуют миссии, а  краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не  является единственным направлением  установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили  друг другу цели, относящиеся  к прибыльности и к установлению  конкурентной позиции, или цели  усиления позиции на существующем  рынке и цели проникновения  на новые рынки, цели прибыльности  и благотворительности. Также важно  всегда помнить, что совместности  требуют цели роста и цели  поддержания стабильности;

- в-шестых, цели должны  быть приемлемыми для основных  субъектов влияния, определяющих  деятельность организации, и в  первую очередь для тех, кому  придется их достигать. При формулировании  целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Менеджер должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п. [15].

Устанавливая цели, трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. [22].

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

- выявление и анализ  тех тенденций, которые наблюдаются  в окружении;

- установление целей для  организации в целом;

- построение иерархии  целей;

- установление индивидуальных  целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.