Международные и национальные системы управления качеством проекта

Project Management Institute Standards Committee. 2000 Edition.

2. Проект – уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели.

Australian Institute for Project Management .

National Competence Standard for Project Management – Guidelines 1996.

3) Проект – уникальная совокупность скоординированных действий с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.

British Standart BS 6079-1:2000.

Project Management – Part 1: Guide to Project Management. 

2.2 Предметы стандартизации в Project Management

      Различия  в определениях и трактовках таких  ключевых понятий, как «проект», Project Management, «контекст проекта» играют существенную роль и при стандартизации в области Project Management. В связи с этим целесообразно разделить элементы Project Management на:

1. те, которые можно описать в виде процессов, объектов, методов;
2. те, которые не описываемы в принципе или трудноописываемы в виде процессов, объектов, методов⁴.

     Современные подходы к стандартизации в области  Project Management основаны на следующем:

• для международных и национальных стандартов по Project Management и качестве объектов выбираются, как правило, глоссарии, процессы и методы;
• для тех областей Project Management, описание которых в виде объектов для стандартизации нецелесообразно или невозможно, используются профессиональные квалификационные стандарты (требования) к деятельности специалистов по Project Management (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager).

2.3 Международные и  национальные стандарты в области Project Management

      Всеохватывающая система международных стандартов по Project Management нет и, по мнению многих авторов, быть не может. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации деятельности в социальных системах, так и нецелесообразностью разработки стандартов по большему кругу вопросов современного Project Management.

      Более того, стандарты всегда являются палкой о двух концах. С одной стороны, они нормируют проектную деятельность, то есть отвечают на вопрос «как правильно делать?». А с другой стороны, границы стандартизации проектной деятельности как «уникальной» (по определению) сильно зависят от типов и видов проектов, находятся в очень большом интервале и трудноопределимы в изменяющееся окружающей среде.

      Отдельные вопросы регулируются международными стандартами. Например, основным международным  стандартом по менеджменту качества и конфигурацией в проектах являются ISO 9000:2000, 100005, 10006, 10007 и другие, которые приняты в ряде стран в виде национальных стандартов.

      В области управления системами используется ряд международных стандартов, поддерживаемых соответствующими международными организациями. Эти стандарты определяют нормы  и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, процессами проектирования, например ISO/IEC 12207, Information Technology – Software life processes (1995); ISO/IEC TR 15271, Information Technology – Guide for ISO/IEC 12207 (1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle Management – System Life Cycle Processes (2000).

      Помимо  международных нормативных документов и стандартов в ряде стран разработаны  и используются национальные системы стандартов  и требований. Они носят частных характер и регламентируют отдельные аспекты Project Management.

      Одной из наиболее представительных, исторически  сложившихся и комплексных национальных систем стандартов является британская национальная система по Project Management.

      Первые  национальные стандарты по Project Management появились в Великобритании в 1981 году как комплекс стандартов по использованию сетевых технологий для управления проектами. Первые три стандарта введены в 1981 году и посвящены непосредственно вопросам применения сетевых методов, методов проектных оценок, применению вычислительной техники, а также анализу ресурсов и контролю затрат в проектах.

      В 1984 году в состав комплекса стандартов вводится Руководство по использованию  процедур управления, планирования, контроля и отчетности. Первые три стандарта, являются частями 2, 3 и 4, а последний – частью 1, то есть стандарты, определяющие применение сетевого планирования и управления в управлении проектов, появились существенно раньше, чем изначально предусмотренный в качестве основного стандарт, определяющий процедуры Project Management.

      Глоссарий терминов, используемых в сетевом  планирование проектов, был введен только в 1987 году.

      «Вторая очередь» британских стандартов по Project Management была введена в 1992 году и являлась обновлением первых трех стандартов 1981 года.

      В 2000 году были введены первые три  стандарта принципиально нового комплекса стандартов по Project Management. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

      Из  всего вышесказанного можно сделать  вывод, что управление проектами играет очень важную роль, особенно в условиях растущей динамики развития рынка, необходимости повышения конкурентоспособности компаний. Последнее подтверждается международным опытом осуществления управления проектами в различных сферах, который дает следующие усредненные показатели эффекта от применения:

• сокращение продолжительности проекта в среднем 20-30%;
• обеспечение экономики издержек проекта в среднем на 10-15%.

     Управление  проектами необходимо для эффективной  координации создания нового результата или продукта: оно обеспечивает принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий таких действий.

     Сферы применения проектного подхода многочисленны  и разнообразны. Растущая конкуренция, снижение срока выхода на рынок, «жесткость» бизнеса, быстроменяющиеся рыночные условия являются предпосылками как минимум для изучения данного подхода и как максимум – для полного или частичного перехода к управлению проектами. Вывод товара на рынок, когда время до его выхода критично, быстрый возврат инвестиций, подразумевающий, соответственно, и быстрое получение прибыли, создание и реструктуризация бизнеса в жестких ресурсных ограничениях – все это примеры ситуаций, когда применение методов управления проектами жизненно необходимо. 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности – М.: «Омега – Л», 2007.
2. Товб А.С. Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003.
3. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. – СПб.: Питер, 2008 – с.23