Методы принятия решений

число участников должно быть оптимальным: 6—12 чел. (при устном способе) и 8 —12 чел. (при письменном способе);

нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что  присутствие высшего руководства  может мешать;

сесть лучше полукругом и не за столами (при устном способе) или  за столами, расставленными в виде какой-нибудь латинской буквы (при письменном способе). Председатель может сидеть в любом месте, а администратор  должен стоять у плаката (при устном способе). Эти функции могут выполняться  одним человеком (при письменном способе).

Как показывает практика, за один сеанс  продолжительностью 1 ч можно получить более 200 идей (при письменном способе), за один устный сеанс продолжительностью 30 мин опытная группа может выдвинуть  до 200 идей.

Проблема рассматривается и  идеи генерируются в атмосфере раскованности  и непринужденности. От вынесения  суждения отказываются и поощряют все  идеи, особенно безумные. Именно такие  идеи, в сущности, и служат отправными точками для выра-

ботки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями.

Достоинством этого метода является то, что ему чужды предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скептического отношения  со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специалистами, легче  генерировать идеи, поскольку они  способны подходить к решению  нестандартно. Все идеи и предложения  принимаются во внимание независимо от авторства.

Главная цель — разработка максимально  возможного количества вариантов решения  задачи.

Основным недостатком метода «Мозговая  атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно  ценных.

При устном способе организатор, он же председатель, обязан:

останавливать обсуждение, если все  говорят одновременно;

давать высказываться «тихим»  участникам;

не допускать оценки высказываний;

на разных стадиях собрания еще  и еще раз формулировать постановку проблемы;

следить за тем, чтобы администратор  записывал каждую новую идею;

иметь готовые предложения на случаи возникновения пауз;

сделать обзор идей, когда их поток  иссякнет;

завершить встречу.

Администратор обязан:

записывать каждую идею;

составлять их краткое содержание для включения в общий список;

спрашивать участников, что именно они имеют в виду;

никогда не игнорировать идею, даже если чувствует, что она повторяет  ранее высказанную;

не высказывать своих идей.

При письменном способе реализации данного метода организатор на стадии изложения информации и инструктажа  должен сделать следующее:

правильно выбрать место проведения совещания и оборудовантте;

подобрать группу участников, обладающих широким кругозором. При этом не рекомендуется приглашать мыслящих излишне скептически. Нельзя приглашать посторонних наблюдателей, а также  работников, сильно различающихся по служебному положению;

Последовательность действий менеджера-инструктора  при организации «мозговой атаки»:

изложение проблемы. Инструктор должен осветить цели «мозговой атаки» и  цели решения проблемы. Он должен перечислить  имеющиеся ограничения в ресурсах и охарактеризовать те дости-. жения, которые в данной области уже сделаны:

предложение идей. Сначала должен быть обеспечен индивидуальный подход, при котором каждый участник думает самостоятельно, затем следует групповая  стадия, во время которой участниками  высказываются самые различные  мысли;

отбор идей менеджером-инструктором. Предложенные идеи изучаются, происходит их селекция. Идеи выбираются для последую-.. щей их детализации и проработсси. Происходит преобразование этих -  идей в наиболее удобную для дискуссии форму;

организация углубленного развития отобранных идей всеми участниками бреинсторминга. На этом этапе происходит детальная разработка конструктивных выводов и предложений. Достаточно широко используется в менеджменте метод «Синек-тика». При этом методе, схожем с предыдущим, проблема рассматривается группой примерно из 9 чел. «Клиент», он же менеджер-инструктор, выдвигает проблему, объясняет ее, а «ученики» предлагают вариант ее решения. Несколько минут «клиент» его анализирует и говорит, что ему и нем нравится, а что нет. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение. Периоды

времени, в течение которых проводится этот метод, называются «сессии».

Еще один метод творческого мышления менеджера при принятии решений  «Разложение на части». При этом методе составляется перечень основных характеристик идеи или предмета и рассматривается каждая из них  с целью усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении  материальных (вещественных) объектов. Каждую характеристику изучают и  предлагают ее изменения.

Широко распространенным методом  творческого мышления является метод, получивший название «Принудительные  взаимосвязи». При этом методе берутся  объекты или идеи и задается вопрос: «Сколько возможно иметь различных  их комбинаций для получения нового объекта или идеи?» Этот метод  используется, например, при разработке новых моделей мебели.

Очень известным и широко используемым является сегодня метод «.Морфологический  анализ». При этом методе все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому. Например, в случае, если нужна новая форма  транспорта, можно составить список переменных. В упрощенном виде матрица  имеет следующий вид: в левой  колонке перечисляются объекты  воздействия, а в верхней строке — возможные способы воздействия (мероприятия). Затем свободные клетки заполняются возможными воздействиями  на объект какими-либо вариантами данного  способа. Достоинством данного метода является то, что можно целенаправленно  формировать как объекты воздействия, так и способы воздействия, а  затем систематически исследовать  различные варианты.

Еще одним методом, используемым в  менеджменте, является «Латеральное мышление и РО». В случае, если проблема изучается  аналитически и необходимо в нее  погружаться все глубже и вдаваться  в все большие детали, речь идет о вертикальном мышлении. Творческое же мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за пределы  данной области — это латеральное, или боковое мышление. Специалист по менеджменту Э. Де Боно рекомендовал не спешить с суждениями и предварять идею буквами «РО», что означает: «Дайте этой идее шанс, не убивайте ее слишком быстро, она может привести к полезным идеям».

Распространенным методом, используемым в менеджменте, является метод «Опросныхлистов». Такие листы могут служить в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной области деятельности предприятия или быть общими, например: по маркетингу, дизайну, финансам и т.п. Широко используется так называемый опросный лист Осборна. Основными его подзаголовками являются следующие: использовать по другому назначению,

 приспособить, модифицировать, уменьшить,  заменить, реорганизовать, комбинировать.  Менеджер должен знать, что  опросные листы следует применять  с осторожностью, так как они  могут подавить творческие способности,  ограничивая области опроса.

Метод «Дневных грез». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения, то в  такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому  озарению.

Метод «Группового гения». Позволяет  собрать в одной группе несколько  лиц, которые обычно пользуются разными  типами творческого мышления, образуя  группу, способную сочетать разные методы.

При проведении всех вышеперечисленных  методов следует соблюдать следующие  четыре правила:

1.         Воздерживаться  от преждевременных суждений  — исключить преждевременную  критику какой-либо идеи.

2.         Быть раскованными.

3.         Стараться  увеличить количество идей.

4.         Комбинировать  и усовершенствовать идеи, высказанные  другими («перекрестное опыление»).