Данный  магазин специализируется по продаже компьютеров и комплектующим к ним, а также различной офисной техники. Общая численность работников магазина 15 человек, из них: директор магазина, коммерческий директор, товаровед, главный бухгалтер, 4 работника прилавка, 3 кассира, 2 контроллера торговых залов, водитель, уборщица, грузчик.

     Магазина «Престиж»  развивается успешно и работает эффективно. Рассмотрим, как используют групповые решения в данной организации.

     На  одном из собраний совета правления  организации (в состав которого входят директор, главный бухгалтер, коммерческий директор, товаровед) директор ООО Престиж», поднял вопрос о повышении затрат за  первое  полугодие  2011 года.

     Согласно  отчетам главного бухгалтера и коммерческого директора выяснилось, что затраты увеличились, в основном, за счет увеличения арендной платы за  складские помещения, а также услуги связи. Причем оказалось, что это увеличение вызвано не увеличением тарифов, а увеличением времени разговоров по сотовым телефонам работников ООО «Престиж». После ознакомления с этими данными, директор попросил высказать свои предложения каждого  члена  совета  правления.  Было предложено несколько альтернатив.

     1. найти складское помещение с более низкой арендной платой;

     2. купить собственный склад;

     3. запретить пользование сотовыми  телефонами компании в личных целях;

     4. установить лимит для пользователей сотовой связи.

     Затем прошло обсуждение каждой из предложенных альтернатив. По  первой  альтернативе  выступил  коммерческий  директор, отвергнувший ее. Проанализировав рынок,  он пришел к выводу, что покупка купить ссобсвенный склад выгоднеее для компании, так как вложения окупятся уже в течение двух лет.

     В результате голосования была единогласно поддержана первая альтернатива и поддержаны две следующие альтернативы.

     По  вопросу использования мобильной связи все проголосовали за установление лимитов пользования, почитав необходимым дать возможность работникам использовать связь в личных целях.

     Итак, на данном примере видно групповое принятие решений методом голосования, которое имеет свою специфику. Имеет место влияние внешних факторов на принятие коллективных решений, то есть ограничения для выбора альтернатив.

     Директор обеспечил  эффективную работу группы на  собрании.  Каждый  член совета  правления знаком с проблемой и готов к обсуждению. Директор обеспечил на совещании свободный обмен информацией. Он полностью использовал способности и опыт членов данной группы. В  результате работы группы на собрании были  сделаны  основные  выводы, а главное были приняты конкретные  решения.

     Рассмотрим еще один пример группового решения.

     Хадачу  поставил директор ООО «Престиж»: оценить уровень спроса на компьютерные комплектующие в 2011 году.

     Были  приглашены 10 экспертов. Каждый эксперт получил анкету с описанием товара и предполагаемого рынка сбыта. Экспертам было предложено дать себе индивидуальную самооценку в баллах в диапазоне от 0 до 10. Уровень спроса предлагалось оценить в % (процентах) в диапазоне от 0 до 100.

     Каждый  эксперт работал самостоятельно и анонимно. После 1-го тура от экспертов были получены следующие результаты:

     Таблица 1. Результаты экспертов

     Аналитическая группа произвела следующий расчет: 

       Среднегрупповая самооценка равна:

     (10 + 8 + 10 + 7 + 8,8 + 10 + 6,6 + 8,5 +  7,4 + 9,9) / 10 = 8,61 

       Среднее значение спроса (простая  оценка) равна:

     (90 + 100 + 75 + 80 + 90 + 100 + 80 + 80 + 60 +80) / 10 = 83,5% 

       Cредневзвешенная оценка спроса равна:

     (10*90 + 8*100 + 10*75 + 7*80 + 8,8*90 + 10*100 + 6,6*80 + 8,5*80 + 7,4*60 + 9,9*80) / (10 + 8 + 10 + 7 + 8,8 + 10 + 6,6 + 8,5 + 7,4 + 9,9 ) = 84,1% 

       Медиана в данном случае при  четном числе экспертов рассчитывается как среднеарифметическое значение между серединными оценками и будет равна:

     Ме = (80+80) / 2 = 80

     Область доверительности рассчитается следующим  образом:

     Определяется  минимальная оценка из набора экспертизы – 60%; 

     максимальная  оценка -100%. 

     Квартиль будет равна: (100-60) / 4 = 10% 

     Следовательно, нижняя граница доверительной области  будет равна 60+10 = 70%, 

       верхняя граница будет равна  100-10 = 90%

 

     Рис 2. Область доверительности

     Все полученные результаты предлагались на рассмотрение экспертам. Эксперты не считали целесообразным откорректировать свое мнение.  

     Рассмотрим  еще один пример. В результате маркетингового исследования технических характеристик компьютерной техники, реализуемой в компании (обозначим их «А» и «Б»), экспертным методом были получены данные, представленные в таблице ниже. Необходимо было определить экспертную оценку данных характеристик, коэффициент согласования и коэффициент рассогласования оценок экспертов. 

     Таблица 2. Экспертные оценки технических характеристик 

 

     Эначение  экспертной оценки – это среднее значение всех оценок, данных пятью экспертами. Найдём среднее значение характеристик «А» и «Б» по формуле:

     Xср=Σ(Xi)/N,          (1)

     где Xi – это значение характеристики i-го эксперта, а N – количество экспертов.

     Xср («А») = (80 + 90 + 120 + 100 + 70) / 5 = 92

     Xср («Б») = (40 + 60 + 70 + 30 + 60) / 5 = 52

Итак, для  ххарктеристики «А» экспертная оценка равна 92, а для характеристики «Б» - 52.

     Далее рассчитывается коэффициент согласования, показывающий степень близости мнений экспертов по данному вопросу. Рассчитаем уровень согласования экспертных мнений по формуле:

     L=1 – δ/Xср,        (2)

     где δ² – это среднеквадратическое отклонение значений ответов экспертов от среднего.

     Для определения величины среднеквадратического  отклонения необходимо воспользоваться следующей расчётной формулой дисперсии, приведенной ниже. Среднеквадратическое отклонение будет равно квадратному корню из дисперсии.

     δ²=Σ(Xi – Xср)²/N         (3)

     В нашей задаче значения дисперсии будут равняться:

     δ²( «А») = (12² + 2² + 28² + 8² + 22²) / 5 = 284

     δ²(«Б») = (12² + 8² + 18² + 22² + 48² / 5 = 232

     В соответствии с рассчитанными данными, коэффициенты согласования для характеристик  «А» и «Б» соответственно будут равны:

     L(«A») = 1-√284 / 92 = 0,82

     L(«Б») = 1-√232 / 52 = 0,71

     Коэффициент рассогласования показывает степень разногласий в мнениях экспертов. Если L<0,6 - оценка отвергается и проводится повторное исследование. При L>6 исследование считается успешным. Он является величиной, обратной коэффициенту согласования и вычисляется по формуле:

     V=1 – L        (4)

     В данной задаче он будет равен:

     V(«А») = 0,18

     V(«Б») = 0,29

     Таким образом, в данном случае, благодаря  использованию метода экспертных оценок, были получены приемлемые результаты, так как коэффициент согласованности мнений экспертов достаточно высок. 

     Заключение

 

     В практической деятельности нередко встречаются ситуации, когда все члены группы, так или иначе, принимают участие в выработке и принятии решений. Совместный подход к принятию решений может казаться более эффективным, чем единоличное решение.

     Группа идет на риск значительно более охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы; стремление следовать в своем выборе, за лидером; нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т.д. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.

     Групповое решение бывает лучше индивидуального  обычно в том случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально.

     Также преимущества группового решения тесно связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения большого опыта.

     Выделяют  следующие стратегии выработки группового решения: а) стратегия простого большинства; б) стратегия суммирования рангов; в) стратегия минимизации отклонений; г) стратегия оптимального предвидения.