Методы отбора персонала

    e.  основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации;

    f.  принципы и нормы, принятые в организации.

    1.2. Морфологическое  описание (по элементам):

    a.  применяемые средства труда;

    b.  рабочее место;

    c.  основные элементы деятельности (действия, операции);

    d.  ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

    1.3. Функциональное описание:

    a.  последовательность операций, действий, “технология” деятельности;

    b.  режим труда и отдыха;

    c.  способы взаимодействия и коммуникативные сети.

    2. Количественная оценка  элементов деятельности:

    a.  выделенные задания, их описание;

    b.  количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

    3. Психограмма:

    a.  требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;

    b.  профессионально важные качества исполнителя.  

Оценка  качества найма

    Кроме количественных показателей эффективности  работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников  можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

    К_н = (Р_к + П_р + О_р) : Ч,

    где К_н — качество набранных работников, %;  
Р_к — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;  
П_р — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;  
О_р — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;  
Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

    Сбор  сведений о кандидатах

    Методы  первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной  важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее  время методами являются - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

    Анализ  анкетных данных (или  анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный.

Типовой бланк "Сведения о кандидате" содержит следующие разделы:

• фамилия, имя, отчество, возраст, семейное положение, домашний адрес;
• образование;
• рабочий опыт;
• предыдущие места работы и причины увольнения;
• дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, знание иностранных языков, увлечения в свободное время и др.);
• рекомендации (Ф.И.0. адрес/телефон человека, дающего рекомендацию).

    Анализ  сведений, указанных в стандартной  форме, и его сопоставление с  требованиями к должности позволяет  произвести предварительный отсев  части кандидатов, не подходящих по формальным признакам (возраст, профессиональный опыт, стаж работы, образование и  др.) для работы в организации.

    Экспертиза  почерка, получившая особое распространение во Франции, является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции.

    Сбор информации о кандидате, часто возникает необходимость проверки сведений, предоставляемых кандидатами. Проверка достоверности сведений, предоставляемых кандидатами на вакантные должности, состоит в:

• проверке рекомендаций;
• проверке информации указанной кандидатом в стандартной форме;
• предоставлении кандидатом справки о состоянии здоровья.

    Получить  информацию о кандидате можно  и обратившись непосредственно  в организации, в которых он ранее  работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме).

    Тесты. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся в области тестирования для диагностики различных качеств и характеристик личности - темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.  

СИСТЕМА ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ

    Система оценки кандидата должна обладать следующими характеристиками:

• она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;
• она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;
• она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;
• она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом

 

 Пример системы  оценок

    5 Отличный кандидат. Нет недостатков как в отношении профессиональных знаний и умений, так и в отношении личных качеств. Вне всяких сомнений, может быть принят на работу.

    4 Хороший кандидат (выше  среднего уровня). Имеет много сильных качеств и не имеет серьезных недостатков. Может быть принят на работу с высокой долей уверенности.

    3 Средний кандидат. Сильные стороны перевешивают имеющиеся у него недостатки. Может быть принят на работу на определенных условиях.

    2 Ниже среднего. Имеет ряд серьезных недостатков, ставящих под вопрос целесообразность его зачисления на работу. Обычно таким кандидатам отказывают в приеме на работу, но возможно и зачисление на работу при определенных обстоятельствах (например, отсутствие других претендентов).

    1 Абсолютно неподходящий  кандидат. Преобладают недостатки. Такому кандидату отказывают в приеме на работу даже в том случае, если он является единственным претендентом на вакантную должность.

    При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избежать искушения  выставлять всем кандидатам средние  оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом (3+ или 5-). 
 

    ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ОЦЕНКЕ КАНДИДАТОВ

    Интервью  является процессом межличностного взаимодействия, поэтому надо иметь  в виду возможность искажений  и ошибок, свойственных межличностному восприятию:

    Ошибка  центральной тенденции возникает  тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто то из кандидатов лучше, а кто то хуже);

    Ошибка  снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что  может привести к приему на работу неподходящих работников;

    Ошибка  высокой требовательности - большинство  кандидатов получает низкие оценки. Эта  ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов;

    Ошибка  контраста возникает тогда, когда  средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или низко, если он идет после нескольких сильных кандидатов;

    Стереотипизация - это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом "идеального кандидата". Этот стереотип может сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.  

    ПРОЦЕДУРА ПРИНЯТИЯ ОКОНЧАТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ

    В зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала  квалифицированными специалистами  и от специфики вакансии, организация  процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно  различаться.

    Можно выделить три наиболее часто встречающиеся  стратегии принятия окончательного решения о приеме работника в  организацию. Одна и та же организация может использовать все три типа процедур организации отбора и принятия окончательного решения о приеме на работу. При этом следует учитывать, что процедура 1 и 2 больше подходят для отбора рядовых работников и специалистов, а процедура 3 - для отбора руководителей разных уровней.

    Процедура 1.

    Отдел персонала (отдел кадров) осуществляет предварительный отбор кандидатов. Итоговое интервью проводит руководитель подразделения, в котором имеется  вакансия (или руководитель организации, если речь идет о небольшой компании). Он же принимает окончательное решение  о приеме на работу. 

    Процедура 2.

    Отдел персонала (отдел кадров) проводит все  этапы отбора вплоть до окончательного решения относительно пригодности  кандидатов для занятия имеющихся  вакансий. Руководителю подразделения (или организации) предоставляется  список из 3-5 кандидатов. Окончательное  решение о приеме на работу руководитель принимает без проведения итогового  интервью, лишь на основании информации, предоставленной отделом персонала.  

    Процедура 3.

    Отдел персонала осуществляет предварительный  отбор кандидатов. Отобранные кандидаты  проходят собеседование (интервью) со специально созданной комиссией. Окончательное  решение принимается коллегиально на основании согласованного мнения всех членов комиссии. 

    ПОКАЗАТЕЛИ  ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА ОТБОРА КАДРОВ

    Для оценки эффективности процесса поиска и отбора кандидатов для работы в  организации может быть использован  ряд количественных показателей:

• уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
• доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
• финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
• уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т.д.);
• уровень брака;
• частота поломок оборудования;
• эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;
• уровень производственного травматизма;
• количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.

    Информация  об эффективности процесса отбора может  быть получена от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. Например, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора работников.