Методы оценки эффективности работы персонала

    При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

    В оценке результативности труда следует  различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

    «Мягкие»  показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

    При всей важности и приоритетности показателей  результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

• не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;
• определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой – не перегружали оценку.

    Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей. Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др. 

Исходными данными для оценки персонала  являются:

• Модели рабочих мест персонала;
• Положение об аттестации кадров;
• Методика рейтинговой оценки кадров;
• Философия организации;
• Правила внутреннего трудового распорядка;
• Штатное расписание;
• Личные дела сотрудников
• Приказы по кадрам;
• Социологические анкеты;
• Психологические тесты. [15,стр. 283-284]

Для организации  эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
• выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
• обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
• вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;
• обсудить оценку с работником;
• принять решение и документировать оценку.

     Этапы оценки труда на конкретном рабочем  месте предполагают:

• описание функций;
• определение требований;
• оценку по факторам (конкретного исполнителя);
• расчет общей оценки;
• сопоставление со стандартом;
• оценку уровня сотрудника;
• доведение результатов оценки до подчиненного.

     Для того чтобы процедуры оценки труда  были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
• результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
• система оценки должна соответствовать ситуационному контексту[13, стр.215].

     Субъекты  оценки персонала.

Обобщенно субъектами оценки можно назвать  тех, кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные группы и социальные институты. Говоря о субъектах оценки, часто  не разделяют субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку. В первом случае речь идет о наделенных определенными полномочиями субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать участия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры. Они могут лишь пользоваться теми оценками-результатами, которые по их предварительному решению или в силу сложившегося разделения труда были получены другими субъектами. В этом смысле они выступают в качестве субъектов оценки лишь опосредованно. К непосредственным субъектам оценки мы относим тех, кто участвует в проведении процесса оценки, определяет его методологию, методы, разрабатывает технологию и инструменты.

     Многообразие  субъектов и специфика участия в процессе оценки персонала каждого из них обуславливают необходимость их классификации, поскольку в зависимости от принадлежности субъекта к той или иной группе, различаются специфика их участия и роль в оценке персонала, достоверность получаемых оценок, степень включенности в организацию и проведение оценки. Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям:

     - по иерархической подчиненности  (руководители, подчиненные, коллеги);

     - по количеству участников (коллективные  и индивидуальные); - по отношению к организации (субъекты, работающие в организации и внешние субъекты);

     - по степени специализации в  процессе оценки (специализированные  субъекты и неспециализированные, в обязанности которых не входят  непосредственно функции оценки персонала);

     - по степени формальной организованности (организационно оформленные и  неформальные). [11, стр.85]

    Оценка персонала является критически важным и бурно развивающимся направлением современного менеджмента, руководители и менеджеры в муниципальной сфере постоянно следят за работой своих подчиненных и оценивают их. Причем сам процесс оценки может быть как формальным, так и неформальным. В любом случае оценка персонала непосредственно влияет на повышение оплаты труда, на продвижение или понижение в должности, на увольнение, обучение и развитие карьеры сотрудников.[16,стр.22] 

В науке  управления можно выделить два подхода  к оценке персонала. Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

    Традиционный  подход был основан на том, что  аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

    Следует различать традиционный подход - отечественный  и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан постфактум, обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

• определение миссии учреждения, её целей и стратегии по их реализации;
• установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;
• периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;
• обучение и помощь сотрудникам;
• определение вознаграждения сотрудникам за успехи.[16,стр. 16-21]

1.2Методы оценки персонала.

В научной литературе существует многообразии методов оценки    персонала и их классификаций. Методы условно делят на две группы:

• Методы  сбора информации, необходимой для оценки: наблюдение,  эксперимент, беседа, опрос, изучение документов и письменных источников, анкетирование, тестирование и самооценка.
• Методы обобщения и анализа информации[5, стр. 268].

Существуют  следующие методы оценки персонала:

Метод анкетирования (самооценка)

Опрос человека  с помощью специальной  анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа. Сотрудник сам должен определить, в чем он был не эффективен. Механизм самооценки позволит сотруднику воспринимать критику и негативные результаты аттестации конструктивно, что существенно повысит качество его работы. Результат: Анкета «Вакансия» [15, стр.284]

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный  метод оценки.

При его использовании  лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, например с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале. В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда работника. И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации.  

Существует мнение, что вместо этого руководящим  лицам следует сотрудничать с  подчиненными для выработки самих  целей организации. Это дает подчиненным  возможность использования самоконтроля результативности своего труда. В действительности данный метод является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления, при помощи которой менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. 

Производящий  оценку должен выявить и описать  положительные и отрицательные  черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.[23]

Метод классификации.

Этот метод  основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно — от лучшего до худшего — по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если в группе, подвергающейся оценке, более 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем проводящий оценку сначала отбирает лучшего и худшего работников, затем отбирает следующих за ними и таким образом доходит до середины. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке, чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными.