Методы эффективного управления предприятием

      ССП прекрасно согласуется с другими  управленческими системами и  методологиями, внедряемыми в организации. Прежде всего с бюджетированием, системой менеджмента качества (далее — СМК), а также реинжинирингом, осуществляемым в компании.

      Максимальный  эффект сочетания технологий бюджетирования и ССП в решении задач стратегического  и оперативного управления достигается  при автоматизации этих процессов на единой IT-платформе. При этом необходимо обеспечить отражение в годовом бюджете целевых значений финансовых показателей, определенных в ССП. Таким образом, это два взаимодополняющих процесса (рис. 3).

      Очень интересна взаимосвязь ССП и  реинжиниринга. Обычно определенные собственником или акционерами стратегические цели и задачи кажутся линейным менеджерам либо невыполнимыми, либо чрезвычайно завышенными. Поэтому при реализации ССП без методов реинжиниринга не обойтись. Так, в компаниях руководители, как правило, отделены от реальных операций, и их взгляд на управляемую компанию основан преимущественно на финансовых показателях, отражающих результаты прошлых периодов. Реинжиниринг позволяет руководителям понять глубину бизнес-процессов и факторов, управляемых ими, что, в конце концов, способствует достижению стратегических целей.

      Реинжиниринг  бизнес-процессов изменяет практически  все в компании, поскольку составляющие ее функционирования — люди, трудовые задания, менеджмент и ценности — взаимосвязаны. Мы называем их четырьмя элементами алмазной модели системы внутрифирменного управления (Business System Diamond). Главный — это бизнес-процессы компании, т. е. способ, которым осуществляется работа; второй — трудовые задания и организационная структура; третий — системы управления и оценки результатов; четвертый — организационная культура, т. е. ценности и убеждения ее работников. Связи между этими элементами играют ключевую роль1.

      Реинжиниринг  в рамках проводимых мероприятий  ССП также позволяет эффективно пересмотреть существующие бизнес-процессы, обеспечить их возможную интеграцию. В свою очередь, используя методы реинжиниринга, ССП помогает бизнесу перейти от «броуновского движения» к упорядоченным действиям, усилить синергетический эффект, выступая таким образом интегратором бизнеса (рис. 4).

      В результате этого процесса ССП становится эффективным инструментом стимулирования сотрудников, ориентирующим их на достижение требуемых показателей. Она может  заставить работника идти по указанному пути.

      По  отчетам компании A Mercer Consulting Group, Inc., проводившей изучение систем материального поощрения в 214 западных компаниях, 88 % опрошенных считают зависимость вознаграждения от выполнения показателей ССП очень эффективной. Такой же результат получили и аналитики из HAY Group, Inc., которые изучили деятельность 15 организаций, разработавших и внедривших ССП, — в 13 из них оплату труда поставили в зависимость от достигнутых показателей 2.

      Правильно организованная и настроенная ССП позволит:

      управлять бизнесом как единым целым;

      полномасштабно  увязать стратегию компании с  оперативным бизнесом;

      добиться  требуемой степени прозрачности бизнеса (при этом ССП способствует отражению как количественного результата деятельности (абсолютное значение, % выполнения и т. п.), так и качественного (тренд), что во многих случаях является наиболее важным индикатором движения бизнеса);

      оптимизировать  баланс интересов потребителей, акционеров и служащих компании;

      провести  увязку ССП с методами управления, нацеленными на повышение стоимости компании;

      обеспечить  рост потенциала формирования как краткосрочного, так и долгосрочного успеха компании;

      своевременно  обратить внимание на сферы, требующие  усовершенствования;

      обеспечить  интеграцию ССП с системой контроллинга;

      осуществлять  эффективный контроль линейных менеджеров компании по закрепленным за ними областям;

      сократить объем корпоративной отчетности, а также затраты рабочего времени  менеджеров на работу с ней;

      помочь  рядовым сотрудникам лучше осознать перспективы развития и систему  ценностей компании.

      Но  нужно помнить, что система сбалансированных показателей — это прежде всего механизм реализации стратегии, который не будет работать сам по себе без правильно выбранной стратегии развития бизнеса.Выбор успешной стратегии эффективного управления предприятие в конкурентной среде  предлагая рассмотреть во II главе  
 
 
 

      Глава II. Повышение эффективности  управления российских предприятий

      2.1.Формирование стратегии эффективного управления предприятием в конкурентной среде.

      Из  множества разнообразных управленческих стратегий, разрабатываемых и реализуемых предприятиями, следует особо выделить стратегии развития бизнеса, поскольку выбор одной из них накладывает серьезный отпечаток на функциональные стратегии управления, т.е. стратегии в области маркетинга, инвестиций, производства, кадров и др.. Стратегии развития бизнеса индивидуальны для каждой фирмы, однако все их можно разделить на три группы эталонных стратегий.

      1. Первую группу  эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста, связанные с изменениями либо продукта, либо рынка и не затрагивающие другие стратегические факторы развитии. В эту группу стратегий входят:

      а) стратегия усиления позиций на рынке, нацеленная на увеличение доли производства продукта на рынке. Это требует больших маркетинговых усилий, а также попытки «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

      б) стратегия развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для уже  производимого продукта;

в) стратегия  развития продукта, предполагающая решение  задачи роста за счет производства нового продукта для реализации на уже освоенном рынке.

      2. Ко второй группе относятся  такие эталонные стратегии развития  бизнеса, которые связаны с расширением фирмы за счет добавления новых структурных подразделений. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста и принимаются в случае, когда фирма находится в сильном бизнесе, но не может использовать стратегии концентрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

      а) стратегия обратной вертикальной интеграции предполагает рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками. Фирма создает дочерние структуры по снабжению либо приобретает уже существующие снабженческие предприятия. Это уменьшает зависимость фирмы от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Поставки из статьи расходов для фирмы могут превратиться в статью доходов;

      б) стратегия опережающей вертикальной интеграции заключается в росте  фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и реализации продукции. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с высоким качеством услуг.

      3. Третьей группой эталонных стратегий  являются стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в случае, когда существуют ограничения развития фирмы на данном рынке с данным продуктом в условиях данной отрасли. Использование стратегий диверсификации целесообразно при наличии следующих условий:

      - рынки находятся в состоянии  насыщения либо сокращения спроса, то есть на последних стадиях жизненного цикла продукта;

      - бизнес дает излишек капитала, который может быть выгодно  вложен в другие сферы бизнеса;

      - возможет синергический эффект  за счет лучшего использования  оборудования, комплектующих, сырья, производственных площадей и т.п.;

      - антимонопольное законодательство  препятствует дальнейшему расширению бизнеса;

      - есть возможность сократить налоговые  отчисления;

      - необходим выход на мировые  рынки сбыта;

      - есть возможность привлечения  высококвалифицированных служащих  или лучшего использования имеющегося  кадрового потенциала.

      Основными стратегиями диверсификации являются следующие:

      а) стратегия центрированной диверсификации означает производство новых продуктов, когда существующий бизнес остается в центре внимания, а новое производство возникает на базе используемой технологии, освоенных рынков, системы распределения. В качестве примера можно привести технологии двойного назначения - военного и гражданского;

      б) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает рост за счет новой продукции, базирующейся на новой технологии. Поскольку в данном случае рынок  не меняется, новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и играет роль сопутствующего продукта;

      в) стратегия конгломеративной диверсификации заключается в расширении фирмы за счет нового производства, технологически не связанного с традиционным и ориентированного на новые рынки. Это одна из самых рискованных стратегий развития, поскольку сочетание новой продукции и новых рынков обуславливает высокую (до 70%) вероятность неудачи в бизнесе.

      4. Четвертым типом эталонных стратегий  считают стратегии сокращения. Они  реализуются в том случае, когда фирме необходима перегруппировка сил после длительного периода роста либо в результате спада конъюнктуры, структурной перестройки экономики и т.п. В этих условиях фирма целенаправленно планирует сокращение производства, хотя зачастую это болезненный процесс. Однако при определенных обстоятельствах сокращение - единственно возможный способ обновления бизнеса, т.к. обновление и ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют 4 типа стратегий  сокращения:

      а) стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии  сокращения и применяется тогда, когда фирма не в состоянии вести дальнейший бизнес, например, в случае банкротства;

      б) стратегия «сбора урожая» применяется  по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть выгодно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». При этом постепенно сокращаются затраты на закупки, на рабочую силу и предпринимаются меры по максимизации дохода от распродажи готовой продукции, оборудования, производственных зданий, земли и т.п. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за этот период, максимального совокупного дохода;

      в) стратегия сокращения реализуется  диверсифицированными фирмами в  том случае, когда одно из производств  плохо сочетается с другими или  не соответствует долгосрочным интересам фирмы. Поэтому данное производство закрывается или продается. Стратегия сокращения применяется также, когда необходимо получить средства для более перспективных или новых направлений бизнеса;

      г) стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Их объединяет общая идея уменьшения издержек. Однако стратегия сокращения расходов ориентирована на устранение относительно небольших источников затрат, носит временный и кратковременный характер. Сокращение затрат предполагает проведение мероприятий по снижению производственных расходов, повышению производительности, сокращению найма и увольнению персонала, прекращению производства нерентабельных товаров, закрытию убыточных мощностей.

      Выбор конкретной управленческой стратегии  определяется таким фактором, как величина и возраст фирмы, продолжительность жизненного цикла товаров, финансовые возможности, ситуация на рынке, действия конкурентов и пр. Томпсон и Стрикланд предложили специальную матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы.