Методы диагностики систем управления

Бюрократизм отождествляют с рутиной, с неразберихой, с аппаратностью. Это связано, прежде всего, с той особенностью объективного построения организаций, когда существует феномен личной зависимости между людьми в организации. Невозможно исключить проявление личности в служебном поведении. Индивидуальные особенности сквозь служебные стандарты обязательно просматриваются. Более того, организация, даже очень сильно формализованная, всегда предполагает ту или иную амплитуду колебательности в исполнении этих функций в зависимости от личных качеств руководителя. Здесь уместно вспомнить обзор взглядов на теорию организаций, том ее периоде, когда исходили из того, что можно создать организацию, где личный произвол никак не будет проявляться. Но не только руководитель, но и любой работник обладает неким своим ресурсом. Ресурс этот работает, когда разные варианты решения одинаково правомерны, допустимы, но зависимы от личного усмотрения, личных взглядов, симпатий, настроений, ценностей конкретного работника.

Бюрократизм начинается с того момента, когда работник начинает эксплуатировать  этот ресурс личного усмотрения, гипертрофируя  его, а иногда даже доводя до грани  законности. Но если он и не переходит  эту грань, он маневрирует этим ресурсом, который объективно на его служебном месте действительно есть. Это личностная составляющая должностного поведения начинает подавлять целесообразность. Эффективность должностного поведения и сказывается на функционировании организации в целом и на ее взаимодействии с другими организациями или индивидуальными партнерами.

Стагнация - следующая разновидность организационной патологии. Стагнация - это потеря реактивной способности организации, способности реагировать на изменяющиеся условия внутренней и внешней среды, потеря способности к развитию. Суть стагнации как оргпатологии - в пассивном риске, т.е. в возрастании опасности для жизнеспособности организации из-за откладывания нововведений, назревших изменений. Или же из-за неспособности провести их.

Стагнация проявляется в самых разных вариантах. Иногда это касается неспособности выйти на другой вид продукции, иногда это связано с чисто социальными причинами, например, с необходимостью сокращать персона: без сокращения персонала организация не выйдет из кризиса, не сможет выйти на коммерческий режим функционирования, поскольку раньше организации были, как правило, перенасыщенным персоналом, несмотря на постоянные объявления о нехватке категорий рабочих и низших служащих. А необходимость сокращения персонала сильно изменяет систему ценностей общества. Та защитная позиция, в которой находятся многие отечественные экономические и государственные структуры по отношению, например, к демонополизации, приватизации, дезинтеграции, как раз характеризуются именно стагнацией, потому что организация не в состоянии принять неизбежные перемены.

1.3.2. Патология управленческих решений

Организационная патология проявляется  не только в построении организации  и организационных отношениях, но также в управленческих решениях. Есть управленческие отношения, патологичные по своей природе. К таковым можно отнести решения, которые называют "маятниковыми". В этом случае новое решение заменяет прежнее лишь на время, после чего происходит возвращение к старому, то есть решение колеблется, как маятник, от одной крайности к другой. Почему? Потому, что не выявляется подлинная проблема, в частности потому, что функциональные решения нередко подменяются структурными.

Структурные решения - это традиция отечественной деловой культуры. Первый управленческий инстинкт при возникновении какой-то проблемы - это желание создать организационное подразделение по этой проблеме. "Маятниковые" решения можно наблюдать постоянно, они проводились и на государственном уровне (то объединяют министерства, то разъединяют), это действительно традиция, которую необходимо всегда иметь ввиду.

Еще одна разновидность организационной  патологии в сфере управленческих решений - дублирование организационного порядка. По концептуальной схеме организации видно, что одним из важных элементов механизма управления, наряду с целенаправленным воздействием, самоорганизацией, является организационный порядок. В отечественной деловой культуре не признана подлинная ценность организационного порядка. Между тем главная ценность организационного порядка состоит в том, что он дает возможность некоторого автоматизма функционирования организационной системы. Грамотное управление состоит в том, чтобы максимальный объем целенаправленных воздействий перевести в ранг организационного порядка, то есть сделать из них совокупность постоянно действующих стабильных связей и норм. Тогда руководитель максимально освобождается от того, что в российской управленческой культуре называется текучкой, и предоставляет возможность сотрудникам при возникновении проблемной ситуации обращаться к этим стабильно действующим, долговременным, повторяющимся связями и нормами.

Такие связи и нормы могут  возникать двояким способом. Во-первых, это может быть некое осмысление того опыта, который реально накопился  у работников; наиболее целесообразных, наиболее оправдавших себя норм, правил и связей, и формализация, официальное закрепление их, коль скоро они хорошо работают и могут быть приняты в систему управления в качестве ее третьего компонента в концептуальной схеме. Другой вариант, когда организационный порядок конструируется специально и по некоторой логике целесообразности, по примеру других организаций, по совету консультантов, работающих в нормативном режиме и дающих нормативные консультации, разрабатывается априори до опыта и потом внедряется в служебное поведение. 
Конечно, между ними есть значительная разница. В отечественной деловой культуре традиционно превалирует второй способ построения организационного порядка, что снова является следствием недооценки и пренебрежения процессом самоорганизации. В экологии есть такой принцип - "природа знает лучше", то есть давайте будем больше полагаться на природные механизмы, меньше будем регулировать. Этот принцип используется не только в экологии, но и в медицине. Например: давайте больше доверимся естественным силам организма.

Этот принцип очень годится  и для методологии организационного развития. Природа знает лучше, социальная природа организации может выработать определенный организационный порядок, спонтанные процессы саморегулирования, самоорганизации, которые способны выполнять значительную нагрузку в управленческом механизме. Впервые к этой идее пришли исследователи, работавшие под руководством Элтона Мэя, когда увидели, что этот спонтанно складывающийся механизм, во-первых, очень силен и управляющее воздействие часто просто не может через него пробиться без применения крайних мер. Но, кроме того, они увидели, что он очень функционален, он организационно полезен. Степень социального контроля, который складывается естественным образом в группе, в коллективе, в организации, в обществе, часто намного сильнее и работоспособнее, чем тот социальный контроль, который управление вводит искусственно, целенаправленно.

В нашей деловой культуре есть значительная степень недооценки организационного порядка и его возможностей. Конечно, организационный порядок складывается из спонтанных процессов и из заданных. Никакая организация не может существовать только на спонтанных механизмах, не может вырабатывать организационный порядок только через саморегулирование, она обязательно должна вводить и формализованный порядок, причем вводить его сознательно. В целенаправленном воздействии есть высокий элемент субъективности, то есть целеполагания, воли, интереса. Но это воздействие должно обязательно сочетаться с остальными механизмами социального управления. Не доверяя организационному порядку, самоцентристский стиль управления, который характерен для отечественной деловой культуры, пытается постоянно подпирать его дополнительными управляющими воздействиями.

1.3.3. Патологии организационного  поведения

Неуправляемость, как патология организационного поведения предполагает потерю контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным. Управляемость возможна лишь в какой-то мере, абсолютной она не бывает, хотя бы потому, что цели управления не тождественны целям управляемых. Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, при увеличении численности и т.п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними. Другая причина неуправляемости кроется в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит иная, причем непредусмотренным образом. Причиной неуправлямости бывает также слабая мотивированность персонала на цели фирмы. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется и инструкций не нарушает.

Обеспечить управляемость – значит, прежде всего, снять противоречие между ростом и развитием. Иначе говоря, успевать с изменениями в методах управления, стимулирования, в сравнении и т.д. Руководители с трудом меняют "реперные точки" управления, параметры требуемой информации, даже сферу своей новой компетенции и ответственности; стараются покрыть возросший диапазон контроля большей энергией, продолжительностью работы.

В чем опасность снижения уровня управляемости? В дезинтеграции, в  разобщении и даже в борьбе целей  общего целедостижения. Ключевым решением по повышению, восстановлению управляемости является преодоление противоречий между ростом и развитием, точнее, признание правила: рост без развития опасен. Он должен сопровождаться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, с выявления точек неуправляемости. Ибо, как уже говорилось, причины ее различны.

Конфликт – следующий вид организационных патологий, далеко не всегда является патологией. Есть тип позиционных конфликтов, которые возникают между объективно разведенными и даже в чем-то противостоящими целями. Так острота борьбы между адвокатами и прокурорами в суде может достигнуть накала и подойти под едва ли не любое определение понятия "конфликт". Отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и технологами на заводе тоже нередко антагонистичны: одни представляют интересы покупателя, другие ограничены возможностями производства: кто-то стремится к обновлению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает лишнюю мороку с переналадкой оборудования и т.д.

С какого же момента подобный конфликт становится патологическим? С того, когда структурный, позиционный  конфликт насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения, негативы во взаимооценках и прочее. Тогда организация делится на враждующие лагеря, где даже нейтральные высказывания противной стороны трактуются как агрессивные, которым надо противостоять, и много сил уходит на борьбу. Сотрудничество оказывается невозможным. Организация разрушается.

Клика. Данным термином обозначается группа руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее ресурсы в собственных корыстных целях, нанося ей урон, доводя ее до дисфункции. Иногда клика возникает противозаконно. К примеру, при намеренном доведении предприятия до банкротства с определенной выгодой для некоторых руководителей.

Преодолению подобного вида организационной  патологии, по-моему, лучше всего способствует «ведение понятия "клика" в управленческий оборот с предложенным здесь содержанием. А существующее понятие требует своей идентификации. напрашивается на применение.

Несовместимость личности с функцией. Так, например, человек может быть успешен в создании бизнеса и в его обогащении новшествами, но ему противопоказано заниматься практическим управлением, совмещать учредительство и владение с постом директора. Для такого типа личностей эти функции следует тщательно разделять, подбирать умелого администратора для текущего управления. Но и здесь остается трудность: налаживание отношений собственника с управляющим.

Итак, в условиях конкурентной среды каждая организация заинтересована в объективной оценке своей деятельности на основе анализа причинно-следственных связей между сформированными целями и результатами их достижения, а также в видении своих перспектив и выявлении потенциала для будущего развития. Современное состояние теории и практики диагностики систем управления показывает, что она зачастую не выполняет своей основной функции - прогнозирования тенденций развития системы исходя из показателей, характеризующих ее текущее состояние, и служит фактически инструментом анализа систем без выхода на реализацию управленческих решений, принятых по результатам диагностики. Это объясняется тем, что многие организации не располагают необходимой и достаточной информационной базой данных по показателям управленческого учета и не имеют возможности содержать дорогостоящий диагностический аппарат в лице штата высококвалифицированных сотрудников, занимающихся анализом и прогнозированием развития организации, в связи с чем выводят данную функцию на уровень аутсорсинга, который зачастую не доводит процесс диагностики до конца, то есть до детальной разработки рекомендаций и сопровождения их внедрения.

Таким образом, для оптимизации управления организациями необходимо использовать современный арсенал диагностики систем управления, который и был рассмотрен в данной главе работы.

2. Диагностика системы управления ОАО «СИНАР»

2.1. Краткая характеристика ОАО  «СИНАР», как управляемой системы

ОАО "Синар" является одним из крупнейших в Сибири производителей одежды. Здесь выпускают высококачественную верхнюю мужскую и женскую  одежду: костюмы мужские, пальто мужские и женские, куртки, пиджаки, брюки. Продукцию "Синара" отличают оригинальность стилевых решений, высокое качество, доступные цены. Одним из важных факторов достижения таких результатов является использование современных технических средств и компьютерных технологий. На предприятии около пяти лет используются французская САПР "Лектра" и отечественная "ГРАЦИЯ".

Акционерное общество открытого  типа "СИНАР", прошедшее за годы своего существования, путь от мастерской по выпуску швейных и чулочно- носочных изделий до крупнейшего предприятия - изготовителя современной верхней одежды для всей семьи и стильных костюмов для современных мужчин, отпраздновало в 2006 году своё 85-летие.