Менеджмент как форма управления

      Менеджер-лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: «Это не мое дело». Если Вы ожидаете, что Ваша группа сотрудников энергично включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда Вас об этом попросят. Менеджер-лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы.

      Руководитель  должен быть решительным. Менеджер-лидер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация, правильное решение лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять. Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

      Менеджер-лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд – меж двух ломтей хвалы.

      Справедливость  – тоже важная черта Менеджера-лидера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, у Вас, вероятно, появится десяток недовольных. Когда подчиненный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом.

      Менеджер-лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству – это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным – это говорить когда они правы, и когда они неправы. Быть честным – это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага – фирмы и ее сотрудников – всегда должна быть превыше всего.

      Менеджер-лидер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. Он вдохновляет таким образом других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе.

      Менеджер-лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия – вот отличительные черты сильного Менеджера-лидера. 

      2.2. Роли менеджеров в организации 

      Менеджеры занимают определенные должности в  качестве руководителей конкретных подразделений в организации, и  именно это определяет их служебное поведение.

      Конечно, каждая отдельная личность может  влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Менеджеры, равно  как и представители других профессий, хотя как личности могут давать собственную  интерпретацию этих ролей.

      В своих работах Генри Минцберг выделяет 10 ролей, которые принимают  на себя руководители в различные  периоды и в различной степени.

      Эти роли классифицированы в рамках трех крупных категорий:

      - межличностные роли;

      - информационные роли;

      - роли по принятию решений.

      Опираясь  на проведенные многочисленные исследования, Минцберг указывает, что роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

      2.2.1. Межличностные роли

      Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса  руководителя в организации и  охватывают его сферу взаимодействия с людьми. Это роль главного руководителя, который традиционно выполняет  обязанности правового и социального  характера. Роль лидера делает менеджера ответственным за мотивацию подчиненных, а также за набор, подготовку кадров и сопутствующие этим аспектам вопросы. Обеспечивая работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги, менеджер играет роль связующего звена. 

      2.2.2. Информационные роли

      Межличностные роли делают руководителя пунктом сосредоточения информации, что придает ему информационные роли, и превращает его в центр  обработки информации. Постоянно  собирая разнообразные сведения специализированного для своей работы характера, поступающие как из внешней среды, так и изнутри организации, менеджер играет роль приемника информации. Менеджер, получая разнообразную информацию от внутренних и внешних источников, часть которой носит фактический характер, а часть требует обсуждения и интерпретации для принятия решения, передает ее и играет роль распространителя информации. Передавая информацию для внешних контактов организации (путем публичных устных и письменных выступлений) по проблемам данной отрасли, относительно планов и политики действий, а также результатов работы организации, менеджер играет роль представителя.

      2.2.3. Роли в принятии решений

      Исполняя  межличностные и информационные роли, руководитель играет также роли, связанные с принятием следующих решений:

      - предпринимателя;

      - распределителя ресурсов;

      - устранителя нарушений;

      - ведущего переговоры от имени организации.

      Предприниматель изыскивает возможности улучшения, совершенствования деятельности как  внутри самой организации, так и за ее пределами и контролирует разработку определенных проектов. Распределитель ресурсов отвечает за составление и выполнение программ, бюджетов и графиков, связанных с координированным и рациональным использованием материальных, людских и финансовых возможностей. Устранителъ нарушений отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью серьезных изменений, вследствие нарушений выполнения стратегических и текущих программ действий. Ведущий переговоры ответственен за представительство организации на всех значимых переговорах.

      Все перечисленные 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера  деятельности конкретной организации.

      Не  все авторы согласны с Минцбергом в части его определений и классификаций управленческого труда. Нет единого описания работы менеджера, которое устаивало бы всех в отношении содержания, ролей и функций управленческого труда. 

      2.3. Разделение труда как функциональная составляющая в работе менеджера 

      Эффективный производственный менеджмент невозможен без научной организации труда. Научная организация труда является составляющей цикла производственного  менеджмента на оперативном уровне. Организация труда должна базироваться на достижениях науки и передовом опыте, обеспечивать повышение производительности труда и сохранение здоровья человека.

      Научная организация труда направлена на решение следующих взаимосвязанных  задач; экономической, психофизиологической, социальной.

      Экономическая задача связана с наиболее полным использованием оборудования, материалов, сырья, обеспечением повышения производительности труда.

      Решение психофизиологической задачи предполагает создание благоприятных производственных условий, что важно для сохранения здоровья работников, их работоспособности.

      Решение социальной задачи направлено на повышение  удовлетворенности условиями и  результатами труда.

      Большое значение имеет научная организация  управленческого труда, о чем  уже говорилось при рассмотрении вопросов планирования времени руководителей. От того, какова структура аппарата управления, какая выбрана система управления, зависят содержание и организация труда специалистов и служащих.

      Отметим, что научная организация труда  имеет четко определенный круг задач. Однако ее нельзя рассматривать изолированно от организации производства в целом. Между НОТ (научной организацией труда и совершенствованием других элементов организации производства существует взаимодействие. Особенно это проявляется при организации рабочих мест. Организация труда связана с такими элементами производства, как техника и технология. При внедрении НОТ возникает необходимость в соответствующих технических решениях, изменении технологического процесса, оборудования и др. На организацию труда влияют тип и характер производства (типы производства и их особенности рассмотрены в гл. 3.)

      Важнейшими  составляющими научной организации  труда являются разделение и кооперация труда. Разделение труда – разграничение  деятельности людей в процессе совместного труда.

      Разделение  труда на предприятии означает обособление  отдельных частичных трудовых процессов  с целью сокращения производственного  цикла за счет одновременного выполнения различных работ и повышения  производительности труда. Последнее  достигается за счет приобретения производственных навыков рабочими благодаря специализации работ.

      Следует отметить, что организаторы производства на предприятиях стран с развитой рыночной экономикой уделяют большое  внимание сокращению времени производственного  цикла. Это обусловлено тем, что сокращение длительности производственного цикла является центральной задачей организации и управления производством, одним из показателей эффективности управленческого труда.

      Высокий уровень специализации свидетельствует  о культуре производства.

      Разделение  труда невозможно без его кооперации. Задачей кооперации является обеспечение  согласованности между действиями отдельных работников или групп  работников, выполняющих различные  трудовые функции. Разделение и кооперация труда составляют две взаимосвязанные и дополняющие друг друга стороны производственного менеджмента.

      Разделение  труда может быть технологическим, функциональным, профессионально-квалификационным.

      При технологическом разделении труда  производственный процесс расчленяется на отдельные фазы, виды работ, операции.

      Функциональное  разделение труда предполагает деление  выполняемых работ в зависимости  от роли и места различных групп  работников в производственном процессе. Например, персонал промышленного предприятия  подразделяется на руководителей, специалистов, служащих и рабочих, среди которых могут быть выделены основные и вспомогательные.

      Профессионально-квалификационное разделение труда связано с делением работающих по профессиям (специальностям), по разрядам, категориям.

      Разделение  и кооперация труда по-разному  проявляются на производстве, поскольку  зависят от влияния ряда факторов, в частности технического уровня производства. Например, от применяемого технологического оборудования зависит  специализация труда основных и вспомогательных рабочих, обслуживающих это оборудование.

      Тип производства также влияет на разделение и кооперацию труда. Например, в единичном  производстве рабочий-станочник кроме  основной работы выполняет работы по техническому обслуживанию оборудования (наладка, мелкий ремонт и т.п.). В крупносерийном и массовом производстве это выполняют специальные рабочие (наладчики и др.).

      Имеют значение и принцип организации  цехов и участков (технологический, предметный), вспомогательных служб (централизованный или децентрализованный); степень непрерывности технологических процессов, трудоемкость изготовления продукции.

      На  научной основе должна базироваться организация коллективных трудовых процессов в бригаде.

      Следует обратить внимание на связь организации  коллективных трудовых процессов с современными задачами управленческого учета. Ведь управленческий учет представляет собой часть информационной системы предприятия, а также деятельность, направленную на обеспечение руководства информацией для принятия решений и планирования, оперативного управления и контроля, стимулирования работников предприятия в выполнении намеченных программ; оценки деятельности подразделений, аппарата управления и отдельных сотрудников внутри организации. Напомним, что объектами управленческого учета являются так называемы центры ответственности, центры затрат по услугам и изделиям; предприятие в целом, отдельные цехи, участки, отделы.